Om roller og ansvar for provosts avvike betydelig fra institusjon til institusjon basert på utallige faktorer, det er noen universelle sannheter om den rolle som er viktig for ledere å vite når du vurderer og gå inn i disse stillingene.,

Provosts, eller Akademiske Vice Presidents, sitte ved episenteret eller krysset av de faglige beslutninger miljø. De viktigste faglige tiltak—om studenter, lærere, felles styring, fordeling av ressurser, hvordan institusjonen vil engasjere sine mange valgkretser—vil mislykkes eller lykkes er avhengig av engasjement, effektivitet og evne til provost., Mens karismatiske og kraftfulle presidenter formulere strategiske initiativ, uten et tillitsfullt forhold til og i stand provost å styre tiltak gjennom implementering, lite kan gjøres. Parenthetically, uten et støttende president, mine kan oppnås ved provosts.

porteføljen av provost bestemmes i stor grad av oppdrag av institusjonen, så vel som dets størrelse, tilgjengelige ressurser, nivå av føderale penger til forskning, type studenter som serveres, tilhørighet, rolle på fakultetet, og sin posisjon i det akademiske hierarkiet., Rolle og ansvar i provost ved Universitetet i Florida eller Cornell, for eksempel, er veldig annerledes enn de som for provosts på en state university i New York eller Chicago. Heller ikke er den rollen som ligner på en privat, liberal arts university i forhold til hva en provost gjør på en offentlig community college., Faktorer som ekstern finansiering, graden av tilgang til en provost kan ha til presidenten eller styret, nivåer av institusjonelle prestisje, og en rekke personlige, institusjonelle og demografiske variabler påvirker både innflytelse og beslutninger privilegier av personer som innehar disse stillingene. Selvfølgelig er det likheter i funksjoner, forpliktelser og beslutninger privilegier uavhengig av typer skoler, høyskoler og universiteter som en læremester kan tjene., Til slutt, selv om det ikke er tema for dette essayet, påvirkning og effekt av presidenter eller chancellors er også informert av samme individ, demografiske og institusjonelle variabler.

Med disse advarslene i tankene, tilbyr jeg følgende råd til de som tjener (eller håper å tjene i disse rollene. Disse fire enkle sannheter er basert på min erfaring etter å ha virket i denne stillingen i en privat, liberal arts university i Midtvesten, i et land-grant-systemet i vest, og til en omfattende state university (universitet) i nordøst.

1., Oppfatninger Av Andre Saken

Provosts, (alle senior administratorer) må vise evne til å være rettferdig, dispassionate i deres tilnærming til å løse faglige utfordringer, og i stand til å heve den institusjonelle oppdrag over individuelle interesser. Fagleg kompetanse og modellering av atferd som fakultetet respekt (selv når de er uenige) er viktig. Uten troverdighet, som ligger til grunn for oppfatninger, vil man ha problemer med å være en effektiv provost. Utover det å være en god mentor og dispassionate lærd, en provost normalt opererer i svært politiske miljøer., For denne grunn, en sunn dose skepsis og være forutseende om motivene for andre er nyttig i min mening. De som er «ironi mangelfull» ikke ofte lykkes. Evnen til å beskytte ens torv fra angrep av andre enheter eller enkeltpersoner (i min erfaring oftest av de som utøver makt, men ikke virkelig forstå naturen på høyskole eller universitet), eller ved å miste for mange trefninger til de som hevder at på en eller annen måte, for å bringe orden til virksomheten (en tvilsom mål), vil uunngåelig skade omdømmet av provost., Jeg vil anta at en såret provost (i de fleste tilfeller) er av liten verdi for en president. Det motsatte er også sant. Provosts må ha visse villskap i avgjørelser de champion. Men plukke dine spørsmål, motstandere (og oppførsel i motstridende eller championing slik) med omhu!

2. Insisterer På Kriterier For Beslutninger

Fraværende etablert, akseptert og utvalgte kriterier, beslutninger er vanskelig å forsvare., Enda viktigere, institusjonelle tiltak, anses som så viktig for presidenter, boards, lærere eller studenter, kan svikte eller stopper når det blir oppdaget beslutningen om å velge en bestemt handlemåte eller prioritet over annen kan ha blitt gjort uten forsvarlig kriterier. Kriteriene er uunnværlig, i min erfaring, for beslutninger som fører til en kurs av handlingen eller prioritet over annen, og som til slutt kan bli utfordret av en valgkrets eller annet.

3. Klarer Opp, Ned og Ut

Administrere er en kunst, så vel som en vitenskap. Vitenskapen del kan læres., Kunsten må være ervervet gjennom erfaring. Følgende tilnærminger til å håndtere, i min erfaring, synes å fungere godt i akademiske organisasjoner.

  • Stede personer med alternativer og forklare konsekvensene av handlinger og beslutninger, heller enn å si «nei» umiddelbart. Selv om «ingen» kan være den uunngåelige svar, prøver å hjelpe andre å komme til den samme erkjennelsen som du har uten å si no;
  • Stole på de rundt deg. Folk vil aldri stole på deg, med mindre de oppfatter som du i sin tur å stole på dem., Tillit er ekte mynt i riket i en høgskole eller et universitet for miljø;
  • Være klar over skiftende sannheter over tid. Den progressive av en æra er ofte antatt å være reaksjonære i den neste. Bli kresne om ideer og initiativer du omfavne;
  • Uten et billig hotellrom i linje gode ideer får sjelden implementert;
  • Støtte de som rapporterer til deg., Deres suksess er din suksess;
  • Bo nær president, følge opp samtaler i å skrive, må du kontrollere at president forstår alle virkningene av å si «ja» eller «nei» til dine forslag; sørg for at de støtter det du gjør. Hvis forholdet med president er alvorlig svekket, eller ikke kan repareres, tenk om en exit-strategi., Innflytelse til å forhandle frem en exit reduseres i forhold til nivået av animus eller mistillit mellom en provost og president;
  • Støtte fra fakultetet (og dekanene) er viktig; man kan ikke være effektiv uten det. Arbeidet med å reagere til de moderate og rasjonell blant fakultetet. De som er disenfranchised, ikke er engasjert, er drevet av en agenda, sint eller ekstrem i sine synspunkter, vil aldri støtte deg, med mindre du er å oppfylle deres agenda, og selv da kan de ikke være støttende. Være klar over disse med overfladiske lojalitet eller offentlig løfter om støtte., Husk, ingen lykkes uten en klarert indre team;
  • Gjensidighet er i live og vel. Forstå sine bruksområder og begrensninger;

4. Nature vs Nurture

jeg har ofte lurt på noe som er mer viktig, er hva vi gjør som provosts, eller den type institusjon og i hvilken sammenheng vi jobber! Oppdraget og ressurser til institusjonen spille en rolle; institusjonelle og demografiske variabler form arten av hva vi kan oppnå. Selvfølgelig individuelle atferd saker også!, Som blir sagt, å forstå i hvilket miljø provost verk er et sine qua non. Kanskje er det viktig å huske på at beslutninger i akademiske organisasjoner er alltid laget av komiteer og avtalt med en senior leder, så forsøke å administrere komiteen prosessen. Som myndighet og makt (ikke den samme) er ofte desentralisert og for å være effektiv må man vite hvordan å være overbevisende over dem som du kan manglende formell myndighet. At beslutninger og problemer har en måte å komme rundt igjen og igjen; «Ja» som et akseptabelt svar varer i ca seks måneder i en akademisk setting., Folk med hvem du jobber kan ha et forvrengt bilde av virkeligheten, de som er ansvarlig for finansiering av institusjonelle budsjetter og operasjoner kan se ting i et helt annet lys. Husk at den Gylne Regel er alltid formet av de med gull! Forstå oppgave på skolen der du arbeider og prioriteringer av primære kunder og grupper som ofte holder ut lenger enn din tid som læremester.

I min erfaring er bare varig innvirkning provosts har på institusjon kommer som et resultat av lærere og annet personell som er ansatt i løpet av den tiden provost serverer., Så søk med omhu! Det er mitt håp disse enkle sannheter som vil være av verdi for de som er heldige nok til å tjene i disse stillingene.