Ein Verbesserungsplan reicht nicht aus – Sie benötigen eine Strategie

Wenn Sie Pläne zur Erreichung ihrer Ziele erstellen, vernachlässigen Administratoren manchmal, umfassend darüber nachzudenken, was erforderlich ist, um dorthin zu gelangen.

Vor nicht allzu langer Zeit besuchte ich eine nahe gelegene Schule, um mehr über ihren Ansatz zum Alphabetisierungscoaching zu erfahren. Als ich mich jedoch mit dem stellvertretenden Schulleiter traf und sie nach den Besonderheiten des Coaching-Modells fragte, erzählte sie mir, dass sie nicht viel über die Details wusste, also bat ich darum, den Schulverbesserungsplan zu sehen., Der Plan beschrieb die Initiative, ihren Lehrschwerpunkt und ihre Ziele und listete verschiedene zu erreichende Handlungsschritte auf, zusammen mit Beschreibungen, wer für die Erreichung jedes Ziels verantwortlich wäre, einer Reihe von Fortschrittsindikatoren und einem Zeitplan. Zum Beispiel stellte es fest, dass Lehrtrainer sich mit Lehrern treffen, Schuldatenteams leiten und dem Schulleiter Notizen und Agenden vorlegen würden.

Aber was ich suchte — und nicht finden konnte — waren konkrete Informationen darüber, was diese Trainer eigentlich tun sollten, um den Unterricht zu beeinflussen und zu verbessern., Was genau sollte passieren, wenn sie sich mit Lehrern trafen? Worüber würden sie reden? Welche Art von Praktiken würden sie demonstrieren und wie? Welche Praktiken wollten sie herausfordern und warum? Was wollten sie von den Lehrern lernen und wie würden sie ihnen helfen, es zu lernen?

Diese spezielle Schule hat in mehreren Jahren keine Verbesserung ihrer Testergebnisse oder anderer Indikatoren gesehen. Früher oder später werden budgetbewusste Administratoren darauf hinweisen, dass das Lehr-Coaching keine offensichtlichen Auswirkungen auf das Lehren und Lernen hatte, und sie werden fragen, ob der Aufwand aufgegeben werden sollte., Aber wie kann jemand die Arbeit verteidigen, wenn man bedenkt, wie vage sie beschrieben wurde? Wenn der Verbesserungsplan es versäumt, den Trainern mitzuteilen, dass sie etwas Spezifischeres tun sollen, als „sich mit Lehrern zu treffen und dem Schulleiter Bericht zu erstatten“, wer soll dann sagen, ob es gut, schlecht oder gar nicht umgesetzt wurde?

Es besteht eine große Gefahr, in Bildungsprogramme zu investieren, ohne eine klare Erklärung dafür zu geben, was genau sie bedeuten und warum sie es wert sind, verfolgt zu werden.,

Es wurde oft festgestellt, dass zwar alle Organisationen ein Leitbild haben, aber nicht alle eine Mission haben. Nur so, während die meisten Organisationen einen Plan haben, haben nur wenige von ihnen eine Strategie. Ein Plan ist nur ein Bericht darüber, wer was und wann tun wird. Im Gegensatz dazu ist eine Strategie eine enge, überzeugende Reihe von Ideen darüber, wie die Mission der Organisation am besten erfüllt werden kann. Es bietet Kontext, Ziele und Prioritäten und gibt den Menschen ein Gefühl dafür, wie sie den Plan umsetzen sollten und was es braucht, um dies erfolgreich zu tun.,

Es besteht eine große Gefahr, in Bildungsprogramme zu investieren, ohne klar zu erklären, was genau sie bedeuten und warum sie es wert sind, verfolgt zu werden. Schul-und Bezirksleiter müssen sicherstellen, dass sie eine klare Linie zu ihrer Erfolgsvision angeben, einschließlich der Strategie, um dorthin zu gelangen, und der spezifischen Schritte, die zur Umsetzung dieser Strategie unternommen werden müssen.

Die Schwäche unserer aktuellen Praxis

Die meisten Schul-und Bezirksleiter sprechen fließend die Sprache der kontinuierlichen Verbesserung, Datenanalyse und Aktionstheorien., Sie wissen, dass sie Verbesserungspläne haben sollten — sie wissen einfach nicht, wie sie hervorragende erstellen, was sie damit anfangen sollen oder wie sie sie mit einem größeren Untersuchungszyklus verbinden können. Sie sind sich bewusst, dass diese Pläne, von Shakespeare zu leihen, in der Bresche mehr geehrt werden als die Einhaltung. Alte Strategien werden aufgegeben, weil sich die Ergebnisse nicht verbessert haben, ohne ausreichende Fragen darüber, warum sie versagt haben, und ohne ausreichenden Grund zu der Annahme, dass die nächste Initiative bessere Erfolgschancen haben wird., Wenn etwas schief geht, neigen sie dazu anzunehmen, dass es die Schuld der Menschen ist, die den Plan umsetzen, kein Fehler im Planentwurf.

Angesichts der Tatsache, wie oft Schulverbesserungspläne ins Stocken geraten und scheitern, sollten wir zumindest die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass unsere Pläne selbst — und nicht die Millionen von Pädagogen, die tapfer darum kämpfen, sie umzusetzen — schuld sind.,

Angesichts der Tatsache, wie oft Schulverbesserungspläne ins Stocken geraten und scheitern, sollten wir jedoch zumindest die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass unsere Pläne selbst — und nicht die Millionen von Pädagogen, die tapfer darum kämpfen, sie umzusetzen — schuld sind.

Hier sind einige der Fehler, die der typische Verbesserungsplanungsprozess fördert:

Verwirrung des Produkts mit dem Prozess

Die Art und Weise, wie wir uns derzeit mit der Verbesserungsplanung befassen, mit dem Schwerpunkt, einen Aktionsplan zu erstellen, steht im Widerspruch zur Idee der kontinuierlichen Verbesserung., Der Plan ist ein Produkt, das ein Proxy für einen Prozess sein soll, aber ein intensiver Fokus auf die Erstellung des Plans kann selbst von den Details ablenken, wie er implementiert wird (oder ob er überhaupt implementiert wird). Wenn Vorgesetzte beispielsweise Feedback zu Verbesserungsplänen geben, befassen sie sich häufig mit dem Format des Dokuments und der Frage, ob es bestimmte erforderliche Elemente enthält oder nicht, aber sie sagen wenig oder gar nichts über den Inhalt des Plans oder seine reale Erfolgswahrscheinlichkeit aus., Zum Beispiel verlangen viele Bezirke, dass Schulpläne INTELLIGENTE (spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene) Ziele enthalten-die leicht die Nachricht an die Schulleiter senden können, dass die Priorität darin besteht, sicherzustellen, dass ihre Pläne Ziele enthalten, die der INTELLIGENTEN Definition entsprechen, nicht um sicherzustellen, dass der Plan tatsächlich intelligent ist.

Pläne zu schnell schreiben

Eine typische Vorlage für einen Schulverbesserungsplan ähnelt mehr oder weniger der, die ich am Anfang dieses Artikels beschrieben habe., Es kann unter anderem Distrikt-und Schulmission und-vision, INTELLIGENTE Ziele, Prioritäten, Fokusbereiche, Aktionstheorien und eine Ursachenanalyse umfassen. Die meisten Auftraggeber stehen jedoch unter Druck, nicht nur einen Plan zu erstellen, der diese und andere „Must-Haves“ enthält (z. B. die Erstellung von Datenteams), sondern auch enge Fristen einzuhalten, was nur die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie sich darauf konzentrieren, die erforderlichen Felder abzuhaken, anstatt strategisch darüber nachzudenken, wie der Plan funktioniert., Deshalb fordere ich sie bei der Konsultation mit den Schulleitern oft auf, ihren Distrikt nach mehr Zeit zu fragen, damit sie beispielsweise herausfinden können, was diese Datenteams tatsächlich tun werden, welche Hindernisse sie wahrscheinlich haben, welche Arten von Unterstützung sie benötigen und so weiter.

Zu viele Annahmen darüber, was funktionieren wird

Die Welt der Bildung ist mit zu vielen ungeprüften Annahmen gefüllt. Wie die Autoren des Lernens zu Verbessern (Bryk et al.,, 2015) ausgedrückt, neigen Schul-und Bezirksleiter dazu, an Lösungsansätzen zu leiden: „Eine Form des Gruppendenkens, bei der eine Reihe gemeinsamer Überzeugungen zu einer unvollständigen Analyse des anzupackenden Problems und einer umfassenderen Betrachtung potenzieller Problemlösungsalternativen führt.“Zum Beispiel beinhalten viele Pläne irgendeine Form von Lehr-Coaching. Nur wenige dieser Pläne befassen sich jedoch mit den Herausforderungen, die das Unterrichtstraining wertvoll machen: Wie genau wird der Coach den aktuellen Ansatz der Lehrer der 1. Klasse für den Leseunterricht bewerten? Wie werden sie ihre Erkenntnisse mit den Lehrern teilen?, Vielmehr scheinen sich die meisten Verbesserungspläne auf die Annahme zu stützen, dass erfahrene Lehrer bereits wissen, wie sie Anfänger effektiv coachen können. Daher befassen sich Pläne in der Regel mit technischen und verfahrenstechnischen Fragen (z. B. „Jeder Lehrer hat die Möglichkeit, zwei Coachingzyklen lang mit einem Coach zusammenzuarbeiten“), sagen jedoch nichts darüber aus, wie er Coaches identifizieren, unterstützen und sicherstellen kann, dass sie die Arbeit gut erledigen.

Wir alle leiden unter einem Optimismus Bias-denken, dass die Dinge einfacher und schneller zu erreichen sein werden, als sie tatsächlich sind — und dies spielt sich bei der Erstellung von Verbesserungsplänen., Führer würden gut daran tun, mehrere Perspektiven zu suchen, wo die Unebenheiten wahrscheinlich auf dem Weg erscheinen.

Der Versuch, zu viele Dinge auf einmal zu tun

Dieses Problem ist eine Folge der Optimismus Voreingenommenheit. Da viele von uns unrealistisch sind, was es braucht, um Dinge zu erledigen, listen wir mehr Prioritäten auf, als wir möglicherweise in dem gegebenen Zeitrahmen erreichen können. Eine der Übungen, die ich mit Führungsteams verwende, besteht darin, sie zu bitten, jede Initiative, die in ihren Distrikten vor sich geht, auf eine andere Haftnotiz zu schreiben., Oft bedecken sie ein ganzes Stück Kartenpapier mit Haftnotizen, was ein ziemlich guter Hinweis darauf ist, dass sie versuchen, zu viele Dinge gleichzeitig zu tun. Ebenso treffen viele Bezirke die kluge Entscheidung, sich nur auf eine große Priorität zu konzentrieren, nur um anzunehmen, dass sie alle ihre vielen Teile gleichzeitig ansprechen können., Zum Beispiel könnten sie sich nur ein Jahr Zeit geben, um einen neuen Ansatz für die prägende Bewertung im Klassenzimmer zu entwickeln und umzusetzen, obwohl dies die Untersuchung der aktuellen Praktiken der Lehrer, die Überprüfung der Forschungsliteratur, die Berücksichtigung verschiedener Ansätze, die Schaffung von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten usw. erfordert.

Vernachlässigung zu klären, wer was tun wird

Während ein Verbesserungsplan eine Spalte für die „verantwortliche Person“ enthalten kann, kann er dennoch andere Pädagogen mit Schlüsselrollen bei der Implementierung ausschließen., Unter einem Aktionsschritt wie“ Treffen Sie sich monatlich, um über den mathematischen Lehrplan zu sprechen “ kann beispielsweise der Mathematikkoordinator als verantwortliche Partei angegeben werden. Oder die Aufgabe, „den Abteilungen Zeit zu geben, sich regelmäßig zu treffen“, könnte dem Auftraggeber zugewiesen werden. Keines davon gibt jedoch an, welche Rolle Lehrer spielen könnten oder ob und wie sie anders unterrichten sollen. Es ist möglich, dass Lehrer — die, seien wir ehrlich, die Hauptakteure in jedem Plan zur Verbesserung der Schülerleistungen sind-einen Schulverbesserungsplan betrachten und keine Ahnung haben, was sie, wenn überhaupt, tun sollen., Das ist ein problem.

Unterschätzt man den dringenden Bedarf an professionellem Lernen

In einer bestimmten Organisation, wie W. Edwards Deming (2000) bekanntermaßen betonte, tun die meisten Menschen bereits das Beste, was sie wissen zu tun. Das wichtigste Ziel jeder Organisationsverbesserungsstrategie ist es daher, den Menschen die Art von professionellem Lernen zu vermitteln, die sie benötigen, um ihre Arbeit auf neue und bessere Weise zu erledigen. In vielen Schulentwicklungsplänen wird jedoch die Erstellung eines professionellen Lernplans als einer der Handlungsschritte aufgeführt (d. h., der plan ist zu kommen mit einem plan, um zu lernen, wie man das planen der Arbeit), das scheint wie eine todsichere Rezept für das scheitern. Wenn wir wollen, dass Pädagogen etwas anderes machen, können wir es uns nicht leisten, die Details der beruflichen Entwicklung bis zu einem späteren Zeitpunkt aufzuschieben.

Was sollten wir stattdessen tun?

Ich arbeite mit Schulen und Bezirken an der Gestaltung und Leitung von Schulverbesserungsstrategien, und davor habe ich einige eigene Pläne geschrieben., Der längste Plan, den ich jemals schreiben musste, war mehr als 70 Seiten lang, bevor Pädagogen wie Doug Reeves (2006) und Mike Schmoker (2011) Onkel weinten und vorschlugen, dass es eine umgekehrte Beziehung zwischen der Länge eines Plans und seinem Potenzial gibt einen positiven Unterschied machen. Das war sicherlich ein nützlicher Schritt, um den Wahnsinn zu stoppen, aber es machte die Pläne immer noch nicht viel besser, nur kürzer.

Mein großer Aha-Moment kam, als ich an der Entwicklung eines Logikmodells zur Bewertung eines Stipendiums für ein Coaching-Programm beteiligt war., Ein Logikmodell ist ein Werkzeug, mit dem Forscher die Effektivität eines Programms messen können. Es legt die Maßnahmen in einem bestimmten Projekt in einer Kausalkette dar und beschreibt die kurzfristigen und langfristigen Ergebnisse dieser Maßnahmen. Es ist ein wichtiges Werkzeug für Forscher, denn damit Evaluatoren verstehen, was wirklich vor sich geht, müssen sie nicht nur die beabsichtigten Ziele, sondern auch die Mittel kennen.

Der Zuschussbewerter in diesem Fall bat uns, Führungsverhalten zu beschreiben, die neue Prinzipien als Ergebnis des Coachings demonstrieren sollten, was darauf hindeutet, was sie von ihren Trainern gelernt haben., Dann bat sie uns, die Handlungen der Trainer zu beschreiben und was sie lernen mussten, um effektiv zu trainieren. Dann bat sie uns, unsere Handlungen zu beschreiben und wie sie zum Lernen seitens der Trainer führen würden.

Ich war überrascht, wie schwer das zu tun war, weil ich mein ganzes Denken über die Beziehung zwischen dem Coaching von jemandem und seinem Verhalten, das sich ändert, explizit machen musste., Mir wurde klar, dass ich trotz meines Wissens über Coaching nicht ganz klar war, welche Kausalkette (was Michael Barber, 2015, eine Lieferkette nennt) von den im Zuschussvorschlag beschriebenen Aktivitäten zur verbesserten Schulleitung. Es dauerte mehrere Monate und mehrere Entwürfe, um zu einem eng fokussierten Programmplan zu gelangen.

Dann traf es mich, dass dieser Prozess — das Durchdenken der vorgeschlagenen Aktionen und wie sie sich mit den beabsichtigten Ergebnissen verbinden sollten-in der Schulverbesserungsplanung tendenziell fehlt., Wenn Organisationsberater hoffen, Schulen und Distrikte bei der Entwicklung von Strategien zu unterstützen, die tatsächlich gute Erfolgschancen haben, müssen sie sicherstellen, dass ihre Pläne mindestens sechs wesentliche Bedingungen erfüllen:

1. Die verwendete Strategie ist stark genug, um das Ziel zu erreichen.
2. Die Durchgangslinie von der Zentrale oder Schulleitung zu dem, was die Schüler in Klassenzimmern erleben werden, ist klar artikuliert.
3. Die beteiligten Schritte sind ausreichend detailliert, um die Strategie zu einem hohen Hebel zu machen.,
4. Die Pädagogen in Rollen, die der Strategie entsprechen, haben für sie klar definierte Erwartungen — die“ do “ – Spalten sind in der Tat Stellenbeschreibungen.
5. Das Lernen, das für Pädagogen erforderlich ist, um das zu tun, worum sie gebeten werden, wird beschrieben — im Wesentlichen gibt es professionelle Lernpläne für alle, die an dem Plan beteiligt sind.
6. Für jede Spalte wird ein Fortschrittsnachweis angegeben, der häufig das Erstellen von Instrumenten und/oder Verfahren beinhaltet, die noch nicht vorhanden sind.,

Die Informationen, die benötigt werden, um zu demonstrieren, dass diese sechs Bedingungen erfüllt sind, können auf einem (normalerweise großen) Blatt Papier dargestellt werden, das ich eine Strategiekarte nenne. Die Tatsache, dass es sich nur um ein Blatt Papier handelt, ist aus Gründen der Einfachheit und Portabilität wichtig. (Und Papier ist einem Online-Dokument vorzuziehen, da es zu einfach ist, ein Online-Dokument zu ändern und den Überblick zu verlieren, welches die maßgebliche Version ist.)

Es gibt viele Ressourcen für Schulen und Bezirke, die tiefer über die Strategie nachdenken möchten., Zum Beispiel gibt es online einen Leitfaden der W. K. Kellogg Foundation (2004) zum Erstellen guter Logikmodelle, und es gibt angesehene Bücher wie Strategy in Action (Curtis & City, 2009) und Lernen zu verbessern (Bryk et al., 2015), die Grundsätze und Verfahren für die Entwicklung und Durchführung von Strategie bieten. Das Problem mit diesen Büchern und Leitfäden ist jedoch, dass sie in gewissem Sinne zu gut sind. Sie legen einen gründlichen Ansatz zur Verbesserung dar und umfassen die besten Werkzeuge im Action Science-Kanon., Aber in der Praxis habe ich festgestellt, dass die angegebenen Schritte und die erforderliche Zeit eine zu große Nachfrage nach Pädagogen stellen, die bereits unter Zeitdruck stehen. Die Strategiekarte ist insgesamt überschaubarer und einfacher in ein Quelldokument zu übersetzen, das die Agenda jedes Meetings vorantreiben kann.

Meine Erfahrung mit der Verwendung dieser Vorlage zur Kartenstrategie ist, dass die Leute es nicht sehr mögen — zumindest zunächst nicht., Sie finden es oft überwältigend und schwierig, bis sie mehrere Chancen hatten, damit zu interagieren, z. B. indem sie einen vorhandenen Schulverbesserungsplan nehmen und versuchen, ihn in dieses Format zu übersetzen und überrascht zu sein, was fehlt. Sie schätzen es jedoch, ein relativ einfaches Werkzeug zu erhalten, das sie dabei unterstützt, alles zu durchdenken, was getan werden muss, um sich einem bestimmten Ziel zu nähern.

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Wie sieht das aus?,

Die Superintendentin eines Distrikts in Connecticut und ihr Team erstellten eine Strategiekarte, die sich auf zwei Aspekte der schulischen Erfahrung der Schüler konzentrierte: Klima und Feedback. Der Distrikt hat auch eine Initiative ergriffen, um Lehrerleiter zu einem zentralen Bestandteil ihrer Bemühungen zur Schulverbesserung zu machen, indem er ihnen die Möglichkeit bietet, einen Sommerkurs zur Lehrerführung zu belegen., Die Arbeit an der Erstellung der Strategiekarte bestand also darin, die Durchgangslinie von dem, was das Central Office-Team tun musste, um diese Arbeit zu unterstützen, und dem, was sie lernen mussten, bis hin zu dem, was Klassenzimmer aussehen sollen in Region 14. Ein Fragment ihrer Strategiekarte ist in Abbildung 1 dargestellt und beschreibt einen Teil der Kausalkette, von dem sie glauben, dass er zu Aspekten des Unterrichts führt, den sie fördern möchten.

Auf dem Weg dorthin waren eine Reihe von Gruppen an der Eingabe der Karte beteiligt., Es ist nicht nur wichtig, dass den Lehrern Zeit und Raum gegeben wird, um darüber zu sprechen, wie sie ihre Arbeit verrichten und was sie lernen müssen, sondern es ist auch wichtig, dass sie gebeten werden, die Unterstützung zu beschreiben, die sie von anderen benötigen. Dies ist ein wichtiger Schritt nicht nur in Bezug auf Buy-In, sondern weil wir oft aufschlussreicher sind, was andere tun sollten, als wir über uns selbst sind.

Dieser Prozess — Durchdenken der vorgeschlagenen Maßnahmen und wie sie sich mit den beabsichtigten Ergebnissen verbinden sollten — fehlt in der Schulverbesserungsplanung tendenziell.,

Sobald die Eingabe gesammelt worden war, war der nächste Schritt für das Central Office-Team zu bestimmen, wie sie wissen würden, ob das Lernen und Tun in der Karte beschrieben geschah wie beabsichtigt. Dies kann in Schulen und Bezirken schwierig sein, in denen Lehrer und Administratoren es nicht gewohnt sind, beobachtet zu werden. Während dies in Region 14 nicht der Fall war, dauerte es noch viel Zeit und Gedanken, herauszufinden, wie beurteilt werden kann, ob die Strategie so umgesetzt wurde, wie sie entworfen wurde, und umfasste in einigen Fällen die Erstellung von Umfragen und Beobachtungsinstrumenten.,

Die endgültige Strategie war wesentlich einfacher als viele Schulverbesserungspläne, bietet aber ebenso viele hilfreiche Informationen. Zum Beispiel entwickelte die High School einen täuschend einfachen Leitfaden für Lehrer und Beobachter von Lehrern, der zusammenfasst, worauf sich alle Lehrer konzentrieren sollten. Der Leitfaden enthält einen Abschnitt über das Eigentum der Schüler am Lernen, in dem festgelegt wird, dass die Schüler die meiste Zeit an herausfordernden Aufgaben arbeiten sollten.miteinander, für die meiste Unterrichtszeit., Dies ist an sich nicht revolutionär, aber es ist Teil eines größeren Plans, allen Lehrern professionelles Lernen zu bieten, damit die Aufgaben, die sie zuweisen, tatsächlich herausfordernd sind, dass die Schüler eine Stimme und Wahl haben, dass das Scheitern ein normaler und geschätzter Teil des Lernprozesses ist und dass die Schüler ein umsetzbares Feedback zu ihrer Arbeit erhalten. Und, vielleicht am wichtigsten, allen ist klar, dass dies auf absehbare Zeit der Schwerpunkt für den Bezirk ist.,

Strategie über Planung

Ich möchte nicht vorschlagen, dass jeder, der einen Plan schreibt, die Fehler macht, die ich beschrieben habe — in der Tat, ich weiß, dass sie es nicht tun, weil ich viele nachdenkliche, strategische und erfolgreiche Pädagogen kenne, die auf ihre Pläne schwören. Aber zu viele Schulen und Bezirke betrachten die Verbesserungsplanung als eine Übung in Übereinstimmung, weil das verwendete Format die Fertigstellung auf Kosten der Kontemplation und die Rechenschaftspflicht auf Kosten der Fähigkeit fördert.

Nur um ganz klar zu sein, schlage ich nicht vor, dass Schulen und Bezirke nicht planen sollten., Ich schlage vor, dass die Planung durch die Notwendigkeit, einen Plan zu erstellen, und nicht durch einen guten, beschädigt wurde. Wir sollten uns von einem Format entfernen, bei dem es um Fristen und Verantwortung geht, und stattdessen unsere Zeit der Erstellung einer Strategie und der Untersuchung widmen, wie diese Strategie verbessert werden könnte.

Barber, M. (2015). Wie man eine Regierung führt: Damit die Bürger davon profitieren und die Steuerzahler nicht verrückt werden. London, UK: Penguin.

Curtis, R. & Stadt -, E. A. (2009). Strategie in Aktion. Cambridge, MA: Harvard Education Press. Deming, W. E. (2000). Aus der Krise., Cambridge, MA: MIT Press. Reeves, D. B. (2006). Der Lernleiter: Wie man Schulverbesserung für bessere Ergebnisse konzentriert. Alexandria, VA: ASCD. Schmöker, M. J. (2011). Fokus: Das Wesentliche erhöhen, um das Lernen der Schüler radikal zu verbessern. Alexandria, VA: ASCD. Zitat: Stevenson, I. (2019). Ein Verbesserungsplan reicht nicht aus — Sie brauchen eine Strategie. Phi Delta Kappan, 100 (6), 60-64.