Provosts, eller Akademiske Vice Presidents, sidde på epicentret eller skillevejen mellem den akademiske beslutningsprocessen miljø. Den vigtigste faglige initiativer vedrørende studerende, fakultet, fælles styring, fordeling af ressourcer, hvordan institutionen vil engagere sine mange valgkredse—vil mislykkes eller lykkes afhængig af engagement, effektivitet og evne til prorektor., Mens karismatiske og kraftfulde præsidenter formulere strategiske initiativer, uden et tillidsfuldt forhold og i stand provost til at styre initiativer igennem til implementering, lidt kan opnås. Parentetisk, uden en støttende præsident, lidt kan opnås ved provosts.
provostens portefølje bestemmes i vid udstrækning af institutionens mission samt dens størrelse, tilgængelige ressourcer, niveau for føderal forskningsfinansiering, type studerende, der serveres, tilknytning, fakultetets rolle og dets position i det akademiske hierarki., Provostens rolle og ansvar ved University of Florida eller Cornell, for eksempel, er meget anderledes end provosterne ved et statsuniversitet i Ne.York eller Illinois. Heller ikke den rolle lignende på en privat liberal kunst universitet i forhold til, hvad en provost gør på et offentligt Community college., Faktorer som ekstern finansiering, graden af adgang en provost kan have til præsidenten eller bestyrelsen, niveauer af institutionel prestige, og en række personlige, institutionelle og demografiske variabler påvirker både indflydelsen og beslutningstagende beføjelser for enkeltpersoner, der besætter disse positioner. Der er selvfølgelig ligheder i funktioner, forpligtelser og beslutningsrettigheder uanset hvilke skoler, gymnasier og universiteter, hvor en provost kan tjene., Endelig, og selvom det ikke er emnet for dette essay, informeres præsidenter eller kanslers indflydelse og effektivitet også af de samme individuelle, demografiske og institutionelle variabler.
med disse advarsler i tankerne tilbyder jeg følgende råd til dem, der tjener (eller håber at tjene) i disse roller. Disse fire enkle sandheder er baseret på, at min erfaring har tjent i denne position på et privat liberalt Kunstuniversitet i Midtvesten, ved et landstøttesystem i vest, og på et omfattende statsuniversitet i nordøst.
1., Opfattelsen af andre betyder noget
Provosts, (alle senioradministratorer) skal demonstrere evnen til at være retfærdig, lidenskabsløs i deres tilgang til at løse akademiske udfordringer og i stand til at hæve den institutionelle mission over individuelle interesser. Disciplinær ekspertise og modelleringsadfærd, som fakultetets respekt (selv når de er uenige) er vigtige. Uden troværdighed, som understøtter opfattelser, vil man have svært ved at være en effektiv provost. Ud over at være en god mentor og lidenskabsløs lærd, en provost fungerer normalt i meget politiske miljøer., Af denne grund er en sund dosis skepsis og at være prescient om andres motiver nyttigt efter min mening. De, der er” ironi mangelfuld ” ikke ofte lykkes. Evnen til at beskytte ens tørv fra indtrængen af andre enheder eller enkeltpersoner (i min erfaring oftest af dem, der udøver magt, men ikke rigtig forstå karakteren af den college eller universitet), eller ved at tabe alt for mange kampe til dem, der hævder, på en eller anden måde, for at bringe orden i virksomheden (et tvivlsom mål), vil uundgåeligt ramme de statur af prorektor., Jeg vil formode, at en såret provost (i de fleste tilfælde) er af ringe værdi for en præsident. Det modsatte er også sandt. Provosts nødt til at demonstrere visse vildskab i de beslutninger, de mester. Men vælg dine problemer, modstandere (og opførsel i modsætning til eller forkæmper sådan) klogt!
2. Insistere på kriterier for beslutninger
fraværende etablerede, accepterede og undersøgte kriterier, beslutninger er vanskelige at forsvare., Vigtigere er det, institutionelle initiativer, der anses for så vigtige for præsidenter, bestyrelser, fakultet eller studerende, kan mislykkes eller stoppe, når det opdages beslutningen om at vælge et bestemt handlingsforløb eller prioritet over en anden kan være truffet uden forsvarlige kriterier. Efter min erfaring er kriterier uundværlige for beslutninger, der fører til en handling eller prioritering frem for en anden, og som i sidste ende kan blive anfægtet af en valgkreds eller en anden.
3. Administrer op, ned og ud
håndtering er en kunst såvel som en videnskab. Videnskabsdelen kan læres., Kunsten skal erhverves gennem erfaring. Følgende tilgange til styring synes efter min erfaring at fungere godt i akademiske organisationer.
- præsentere folk med alternativer og forklare konsekvenserne af handlinger og beslutninger, snarere end at sige “nej” med det samme. Selv om “nej” kan være det uundgåelige svar, forsøge at hjælpe andre med at komme til den samme erkendelse, som du har, uden at sige nej;
- Tillid til dem omkring dig. Folk vil aldrig stole på dig, medmindre de opfatter, at du igen stoler på dem., Tillid er Rigets sande mønt i et universitet eller universitetsmiljø;
- Vær opmærksom på skiftende truisms over tid. De progressive i den ene æra menes ofte at være den næste reaktionære. Være kræsne om ideer og initiativer, du omfavne;
- Uden en budgetpost, gode idéer sjældent får gennemført;
- Støtte dem, der rapporterer til dig., Deres succes er din succes;
- Hold dig tæt på præsidenten, følg samtaler skriftligt, sørg for, at præsidenten forstår alle konsekvenserne af at sige “ja” eller “nej” til dine forslag; sørg for, at de støtter det, du laver. Hvis forholdet til præsidenten er alvorligt svækket eller ikke kan repareres, skal du tænke på en e .it-strategi., Den løftestang til at forhandle en exit falder i forhold til niveauet i animus eller mistillid mellem en prorektor og formand;
- Støtte fra fakultetet (og dekaner) er af afgørende betydning; man kan ikke være effektiv uden det. Arbejde for at reagere på de moderate og rationelle blandt fakultetet. De, der ikke er franchiserede, ikke engagerede, drevet af en dagsorden, vred eller ekstrem i deres synspunkter, vil aldrig støtte dig, medmindre du opfylder deres dagsorden, og selv da er de muligvis ikke støttende. Vær opmærksom på dem med overfladisk loyalitet eller offentlige løfter om støtte., Husk, ingen lykkes uden et betroet indre hold;
- gensidighed er levende og godt. Forstå dens anvendelser og begrænsninger;
4. Nature vs. Nurture
Jeg har ofte spekuleret på, hvad der er vigtigere, hvad vi gør som provosts, eller hvilken type institution og den kontekst, vi arbejder i! Institutionens mission og ressourcer spiller en rolle; institutionelle og demografiske variabler former arten af det, vi kan opnå. Selvfølgelig er individuel adfærd også vigtig!, Når det er sagt, at forstå det miljø, hvor provost fungerer, er en sinaua non. Måske er det vigtigt at huske, at beslutninger i akademiske organisationer altid træffes af udvalg og accepteres af en højtstående leder, så bestræbe sig på at styre udvalgsprocessen. Denne myndighed og magt (ikke den samme) er ofte decentraliseret, og for at være effektiv skal man vide, hvordan man skal være overbevisende over dem, som du måske mangler formel autoritet. At beslutninger og spørgsmål har en måde at komme rundt igen og igen; “ja” som et acceptabelt svar varer cirka seks måneder i en akademisk ramme., Folk, som du arbejder med, kan have et forvrænget syn på virkeligheden, de ansvarlige for at finansiere institutionelle budgetter og operationer kan se tingene i et helt andet lys. Husk, at den gyldne regel altid er formet af dem med guldet! Forstå missionen for den skole, hvor du arbejder, og prioriteterne for primære klienter og valgkredse, der ofte overgår din embedsperiode som provost.
efter min erfaring kommer den eneste varige indflydelse, som provosterne har på institutionen, som et resultat af fakultetet og personalet, der er ansat i den tid, provosten tjener., Så søg klogt! Det er mit håb, at disse enkle sandheder vil være af værdi for dem, der er heldige nok til at tjene i disse positioner.
Skriv et svar