Un plan d’amélioration ne suffit pas-vous avez besoin d’une stratégie

lorsque vous planifiez la façon d’atteindre leurs objectifs, les administrateurs négligent parfois de réfléchir à ce qu’il faudra pour y arriver.

Il n’y a pas longtemps, j’ai visité une école voisine pour en apprendre davantage sur son approche du coaching en littératie. Cependant, lorsque j’ai rencontré la directrice adjointe et que je lui ai posé des questions sur les détails du modèle de coaching, elle m’a dit qu’elle n’en savait pas beaucoup sur ses détails, alors j’ai demandé à voir le plan d’amélioration de l’école., Le plan décrivait l’initiative, son orientation pédagogique et ses objectifs, et énumérait diverses mesures à prendre, ainsi que des descriptions des personnes qui seraient responsables de l’atteinte de chaque objectif, un ensemble d’indicateurs de progrès et un calendrier. Par exemple, il a noté que les entraîneurs d’enseignement rencontreraient les enseignants, dirigeraient des équipes de données scolaires et soumettraient des notes et des ordres du jour au directeur.

Mais ce que je cherchais — et je ne pouvais pas trouver — était des informations concrètes sur ce que ces entraîneurs étaient réellement censés faire pour influencer et améliorer l’instruction., Précisément ce qui était censé se passer quand ils ont rencontré les enseignants? Qu’auraient-ils parler? Quels types de pratiques démontreraient-ils, et comment? Quelles pratiques visaient-ils à contester, et pourquoi? Que voulaient-ils que les enseignants apprennent et comment les aideraient-ils à l’apprendre?

cette école particulière n’a vu aucune amélioration de ses résultats aux tests ou d’autres indicateurs depuis plusieurs années. Tôt ou tard, les administrateurs soucieux de leur budget souligneront que le coaching pédagogique n’a eu aucun impact évident sur l’enseignement et l’apprentissage, et ils se demanderont si l’effort devrait être abandonné., Mais comment quelqu’un peut-il défendre l’œuvre, étant donné la façon dont elle a été décrite vaguement? Si le plan d’amélioration néglige de dire aux entraîneurs de faire quelque chose de plus précis que « rencontrer les enseignants et faire rapport au directeur”, alors qui peut dire s’il a été bien, mal ou pas du tout mis en œuvre?

Il y a un grand danger d’investir dans des programmes éducatifs sans offrir une explication claire de ce qu’ils impliquent exactement et pourquoi ils valent la peine d’être poursuivis.,

Il a souvent été noté que si toutes les organisations ont un énoncé de mission, elles n’ont pas toutes une mission. Ainsi, alors que la plupart des organisations ont un plan, peu d’entre elles ont une stratégie. Un plan est juste un compte de qui fera quoi et quand. En revanche, une stratégie est un ensemble serré et convaincant d’idées sur la meilleure façon de remplir la mission de l’organisation. Il fournit le contexte, les objectifs et les priorités, donnant aux gens une idée de la façon dont ils devraient mettre en œuvre le plan et ce qu’il faudra pour le faire avec succès.,

Il y a un grand danger à investir dans des programmes éducatifs sans offrir une explication claire de ce qu’ils impliquent exactement et pourquoi ils valent la peine d’être poursuivis. Les responsables des écoles et des districts doivent s’assurer qu’ils fournissent une ligne claire à leur vision du succès, y compris la stratégie pour y arriver et les étapes spécifiques à entreprendre pour exécuter cette stratégie.

la faiblesse de notre pratique actuelle

La plupart des responsables d’écoles et de districts parlent couramment le langage de l’amélioration continue, de l’analyse des données et des théories de l’action., Ils savent qu’ils devraient avoir des plans d’amélioration — ils ne savent tout simplement pas comment en créer d’excellents, quoi en faire ou comment les connecter à un cycle d’enquête plus large. Ils sont conscients que ces plans sont, pour emprunter à Shakespeare, plus honorés dans la brèche que l’observance. Les anciennes stratégies sont abandonnées parce que les scores ne se sont pas améliorés, sans qu’on se demande suffisamment pourquoi elles ont échoué et sans raison suffisante de croire que la prochaine initiative aura de meilleures chances de succès., Lorsque les choses tournent mal, ils ont tendance à supposer que c’est la faute des personnes qui mettent en œuvre le plan, et non une faille dans la conception du plan.

étant donné la fréquence à laquelle les plans d’amélioration des écoles vacillent et échouent, nous devrions au moins envisager la possibilité que nos plans eux — mêmes — et non les millions d’éducateurs qui luttent pour les mettre en œuvre-soient à blâmer.,

cependant, étant donné la fréquence à laquelle les plans d’amélioration des écoles vacillent et échouent, nous devrions au moins envisager la possibilité que nos plans eux — mêmes — et non les millions d’éducateurs qui luttent pour les mettre en œuvre-soient à blâmer.

Voici quelques-unes des erreurs que le processus de planification d’amélioration typique encourage:

confondre le produit avec le processus

la façon dont nous nous engageons actuellement dans la planification d’amélioration, en mettant l’accent sur la génération d’un plan d’action, est antithétique à l’idée d’amélioration continue., Le plan est un produit qui est censé être un proxy pour un processus, mais un accent intense sur la création du plan peut lui-même détourner l’attention des détails de la façon dont il sera mis en œuvre (ou s’il sera mis en œuvre du tout). Souvent, par exemple, lorsque les superviseurs donnent des commentaires sur les plans d’amélioration, ils abordent le format du document et la question de savoir s’il comprend ou non certains éléments requis, mais ils disent peu ou rien sur la substance du plan ou sa probabilité réelle de succès., Par exemple, de nombreux districts exigent que les plans d’école incluent des objectifs intelligents (spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et assortis de délais)-ce qui peut facilement envoyer le message aux Directeurs que la priorité est de s’assurer que leurs plans incluent des objectifs qui correspondent à la définition SMART, et non de s’assurer que le plan est, en fait, un

rédiger des plans trop rapidement

un modèle typique pour un plan d’Amélioration scolaire ressemble plus ou moins à celui que j’ai décrit au début de cet article., Il peut inclure la mission et la vision du district et de l’école, les objectifs intelligents, les priorités, les domaines d’intervention, les théories d’action et une analyse des causes profondes, entre autres. Cependant, la plupart des directeurs sont sous pression non seulement pour produire un plan qui inclut ces éléments et d’autres « incontournables » (la création d’équipes de données, par exemple), mais aussi pour respecter des délais serrés, ce qui ne fait qu’augmenter la probabilité qu’ils se concentrent sur la coche des cases nécessaires, plutôt que de réfléchir stratégiquement à la façon, C’est pourquoi, lorsque je consulte les directeurs, je les exhorte souvent à demander plus de temps à leur district, afin qu’ils puissent comprendre, par exemple, ce que ces équipes de données feront réellement, quels obstacles ils risquent de rencontrer, quels types de soutien ils auront besoin, etc.

faire trop d’hypothèses sur ce qui fonctionnera

le monde de l’éducation est rempli de trop d’hypothèses non examinées. Comme les auteurs de l’Apprentissage pour Améliorer (Bryk et coll.,, 2015), les dirigeants des écoles et des districts ont tendance à souffrir de solutionitis: « une forme de pensée de groupe dans laquelle un ensemble de croyances partagées entraîne une analyse incomplète du problème à résoudre et une prise en compte plus complète des solutions de rechange potentielles.” Par exemple, de nombreux plans incluent une forme de coaching pédagogique. Cependant, peu de ces plans abordent les défis liés à la pertinence du coaching pédagogique: comment, exactement, l’entraîneur évaluera-t-il l’approche actuelle des enseignants de 1re année en matière d’enseignement de la lecture? Comment partageront-ils leurs résultats avec les enseignants?, Au contraire, la plupart des plans d’amélioration semblent reposer sur l’hypothèse que les enseignants vétérans savent déjà comment encadrer efficacement les enseignants débutants. Ainsi, les plans abordent généralement des questions techniques et procédurales (p. ex., « chaque enseignant aura l’occasion de travailler avec un entraîneur pendant deux cycles d’entraînement”), mais ne disent rien sur la façon d’identifier les entraîneurs, de les soutenir et de s’assurer qu’ils font bien le travail.

nous souffrons tous d’un biais d’optimisme — pensant que les choses vont être plus faciles et plus rapides à accomplir qu’elles ne le sont réellement — et cela se joue dans la création de plans d’amélioration., Les dirigeants feraient bien de chercher de multiples points de vue sur où les bosses sont susceptibles d’apparaître en cours de route.

Essaie de faire trop de choses à la fois,

Ce problème est une conséquence du biais d’optimisme. Parce que beaucoup d’entre nous ne sont pas réalistes sur ce qu’il faudra pour faire avancer les choses, nous énumérons plus de priorités que nous ne pouvons accomplir dans le délai imparti. L’un des exercices que j’utilise avec les équipes de direction est de leur demander d’écrire toutes les initiatives en cours dans leurs quartiers sur une autre note., Souvent, ils couvrent un morceau entier de papier graphique avec des notes autocollantes, ce qui est une très bonne indication qu’ils essaient de faire trop de choses à la fois. De même, de nombreux districts prennent la sage décision de se concentrer sur une seule grande priorité, seulement pour supposer qu’ils peuvent aborder toutes ses nombreuses parties simultanément., Par exemple, ils pourraient se donner seulement un an pour créer et mettre en œuvre une nouvelle approche de l’évaluation formative en classe, même si cela nécessitera de sonder les pratiques actuelles des enseignants, d’examiner la documentation de recherche, d’envisager diverses approches, de créer des possibilités de perfectionnement professionnel, etc.

négligeant de préciser qui fera quoi

bien qu’un plan d’amélioration puisse inclure une colonne pour la « personne responsable”, il peut néanmoins exclure d’autres éducateurs ayant des rôles clés dans la mise en œuvre., Par exemple, sous une étape d’action telle que « rencontrer mensuellement pour parler du programme de mathématiques”, le coordonnateur des mathématiques peut être spécifié comme la partie responsable. Ou encore, la tâche de « donner du temps aux ministères pour se réunir régulièrement » pourrait être assignée au directeur. Cependant, aucun de ces éléments n’indique quels pourraient être les rôles des enseignants, ni si et comment ils sont censés enseigner différemment. Il est possible pour les enseignants — qui, avouons — le, sont les acteurs clés de tout plan visant à améliorer le rendement des élèves-d’examiner un plan d’amélioration de l’école et de ne pas savoir ce qu’on leur demande de faire, le cas échéant., C’est un problème.

sous-estimant le besoin urgent d’apprentissage professionnel

dans une organisation donnée, comme L’a souligné W. Edwards Deming (2000), la plupart des gens font déjà de leur mieux. Ainsi, l’objectif le plus important de toute stratégie d’amélioration organisationnelle est de donner aux gens le type d’apprentissage professionnel dont ils auront besoin pour faire leur travail de manière nouvelle et meilleure. Dans de nombreux plans d’amélioration de l’école, cependant, la rédaction d’un plan d’apprentissage professionnel est répertoriée comme l’une des étapes de l’action (c.-à-d.,, le plan est de trouver un plan pour apprendre à faire fonctionner le plan), ce qui semble être une recette infaillible pour l’échec. Si nous voulons que les éducateurs fassent quelque chose de différent, nous ne pouvons pas nous permettre de reporter les détails du développement professionnel à une date ultérieure.

Que devrions-nous faire à la place?

je travaille avec les écoles et les districts sur la conception et la direction des stratégies d’amélioration de l’école, et avant cela, j’ai écrit quelques plans de mon propre., Le plan le plus long que j’ai jamais eu à écrire était de plus de 70 pages, avant que des éducateurs comme Doug Reeves (2006) et Mike Schmoker (2011) crient oncle et suggèrent qu’il existe une relation inverse entre la longueur d’un plan et son potentiel de faire une différence positive. C’était certainement une étape utile pour arrêter la folie, mais cela n’a toujours pas rendu les plans beaucoup mieux, juste plus courts.

Mon grand aha moment est venu où j’ai été impliqué dans l’élaboration d’un modèle logique pour l’évaluation d’une subvention pour un programme de coaching., Un modèle logique est un outil que les chercheurs utilisent pour mesurer l’efficacité d’un programme. Il présente les actions d’un projet donné dans une chaîne causale, décrivant les résultats à court et à long terme de ces actions. C’est un outil important pour les chercheurs, car pour que les évaluateurs comprennent ce qui se passe réellement, ils doivent connaître non seulement les fins prévues, mais aussi les moyens.

dans ce cas, l’évaluateur de subvention nous a demandé de décrire les comportements de leadership que les nouveaux directeurs étaient censés démontrer à la suite de l’entraînement, ce qui indiquerait ce qu’ils ont appris de leurs entraîneurs., Puis elle nous a demandé de décrire les actions des entraîneurs, et ce qu’ils avaient à apprendre pour coacher efficacement. Puis elle nous a demandé de décrire nos actions et comment ils pourraient conduire à l’apprentissage de la part des entraîneurs.

j’ai été surpris de voir à quel point cela était difficile à faire, car je devais expliciter toute ma réflexion sur la relation entre le coaching de quelqu’un et son changement de comportement., J’ai réalisé que, malgré toutes mes connaissances sur le coaching, je n’étais pas complètement clair sur la chaîne de causalité (ce que Michael Barber, 2015, appelle une chaîne de livraison) des activités décrites dans la proposition de subvention à l’amélioration du leadership scolaire. Il a fallu plusieurs mois et plusieurs ébauches pour arriver à un plan de programme bien ciblé.

c’est alors que ce processus — réfléchir aux actions proposées et à la façon dont elles étaient censées se connecter aux résultats escomptés — a tendance à manquer dans la planification de l’amélioration de l’école., Comme je l’ai compris, si les consultants en organisation espèrent guider les écoles et les districts dans l’élaboration de stratégies qui ont réellement de bonnes chances de réussir, ils devront s’assurer que leurs plans répondent à au moins six conditions essentielles:

1. la stratégie employée est suffisamment puissante pour atteindre l’objectif.
2. la ligne qui va du bureau central ou de la direction de l’école à ce que les élèves vivront dans les salles de classe est clairement articulée.
3. Les étapes impliquées sont suffisamment détaillées pour que la stratégie ait un effet de levier élevé.,
4. Les éducateurs dans les rôles liés à la stratégie ont des attentes clairement définies pour eux — les colonnes « do” sont, en fait, des descriptions de travail.
5. l’apprentissage requis pour que les éducateurs puissent faire ce qu’on leur demande de faire est décrit — essentiellement, il existe des plans d’apprentissage Professionnel pour toutes les personnes impliquées dans le plan.
6. des preuves de progrès pour chaque colonne sont spécifiées, ce qui implique souvent la création d’instruments et / ou de procédures qui n’existent pas encore.,

les informations nécessaires pour démontrer que ces six conditions sont remplies peuvent être représentées sur une feuille de papier (généralement grande), que j’appelle une carte de stratégie. Le fait qu’il ne s’agisse que d’une seule feuille de papier est important pour des raisons de simplicité et de portabilité. (Et le papier est préférable à un document en ligne car il est trop facile de changer un document en ligne et de perdre la trace de la version faisant autorité.)

Il y a beaucoup de ressources disponibles pour les écoles et les districts qui veulent réfléchir plus profondément à la stratégie., Par exemple, il existe un guide en ligne de la Fondation W. K. Kellogg (2004) sur la façon de construire de bons modèles logiques, et il existe des livres bien considérés, tels que Strategy in Action (Curtis & City, 2009) et Learning to Improve (Bryk et al., 2015), qui proposent des principes et des procédures pour l’élaboration et l’exécution de la stratégie. Cependant, le problème avec ces livres et guides est qu’ils sont, dans un sens, trop bons. Ils exposent une approche approfondie de l’amélioration, englobant les meilleurs outils du canon de la science de l’action., Mais dans la pratique, j’ai constaté que les étapes spécifiées et le temps requis imposaient une trop grande demande aux éducateurs qui sont déjà pressés par le temps. La carte stratégique est tout à fait plus gérable et plus facilement traduite en un document source qui peut orienter l’ordre du jour de chaque réunion.

mon expérience avec l’utilisation de ce modèle pour cartographier la stratégie est que les gens ne l’aiment pas beaucoup — du moins pas au début., Ils trouvent souvent cela accablant et difficile jusqu’à ce qu’ils aient eu plusieurs occasions d’interagir avec lui, par exemple en prenant un plan d’amélioration de l’école existant et en essayant de le traduire dans ce format et en étant surpris de ce qui manque. Mais ils apprécient de recevoir un outil relativement simple et qui les aide à réfléchir à tout ce qui doit être fait pour se rapprocher d’un objectif spécifique.

• connexes: les écoles peuvent-elles tenir la promesse de l’amélioration continue?

Alors, à quoi cela ressemble?,

la surintendante d’un district du Connecticut et son équipe ont créé une carte stratégique axée sur deux aspects de l’expérience scolaire des élèves: le climat et les commentaires. Le district s’est également lancé dans une initiative visant à mettre les leaders enseignants au centre de leurs efforts d’amélioration de l’école, en leur offrant la possibilité de suivre un cours d’été sur le leadership des enseignants., Le travail de création de la carte stratégique consistait donc à tracer la ligne directrice à partir de ce que l’équipe du bureau central devait faire pour soutenir ce travail, et de ce qu’elle devait apprendre pour le faire, jusqu’à ce à quoi les salles de classe sont censées ressembler dans la région 14. Un fragment de leur carte stratégique est illustré à la Figure 1, décrivant une partie de la chaîne causale qui, selon eux, entraînera des aspects de l’instruction qu’ils souhaitent promouvoir.

en cours de route, un certain nombre de groupes ont été impliqués dans la fourniture d’informations sur la carte., Non seulement il est important que les enseignants aient le temps et l’espace pour parler de la façon dont ils font leur travail et de ce qu’ils doivent apprendre, mais il est également important qu’on leur demande de décrire le soutien dont ils ont besoin de la part des autres. C’est une étape importante non seulement en termes d’adhésion, mais parce que nous sommes souvent plus perspicaces sur ce que les autres devraient faire que sur nous-mêmes.

ce processus — réfléchir aux actions proposées et à la manière dont elles étaient censées se connecter aux résultats escomptés — a tendance à manquer dans la planification de l’amélioration de l’école.,

Une fois l’entrée recueillie, l’étape suivante consistait pour l’équipe du bureau central à déterminer comment elle pouvait savoir si l’apprentissage et la pratique décrits dans la carte se déroulaient comme prévu. Cela peut être délicat dans les écoles et les districts où les enseignants et les administrateurs ne sont pas habitués à être observés. Bien que cela n’ait pas été le cas dans la région 14, déterminer comment évaluer la mise en œuvre de la stratégie telle qu’elle a été conçue a tout de même pris beaucoup de temps et de réflexion, et a inclus dans certains cas la création d’enquêtes et d’outils d’observation.,

la stratégie finale était considérablement plus simple que de nombreux plans d’amélioration des écoles, mais elle fournit tout autant d’informations utiles. Par exemple, le lycée a conçu un guide trompeusement simple pour les enseignants et les observateurs des enseignants, qui résume ce sur quoi tous les enseignants devraient se concentrer. Le guide comprend une section sur la propriété de l’apprentissage par les étudiants, qui spécifie que les étudiants doivent travailler sur des tâches difficiles, les uns avec les autres, pendant la majorité du temps d’enseignement., Cela, en soi, n’est pas révolutionnaire, mais cela fait partie d’un plan plus large visant à fournir un apprentissage professionnel à tous les enseignants afin que les tâches qu’ils assignent soient effectivement difficiles, que les élèves aient voix au chapitre et le choix, que l’échec soit une partie normale et valorisée du processus d’apprentissage, et que les Et, peut-être le plus important, tout le monde est clair que c’est l’Objectif du district dans un avenir prévisible.,

la stratégie plutôt que la planification

Je ne veux pas suggérer que tous ceux qui rédigent un plan commettent les erreurs que j’ai décrites — en effet, je sais qu’ils ne le font pas, car je connais de nombreux éducateurs réfléchis, stratégiques et performants qui ne jurent que par leurs plans. Mais trop d’écoles et de districts considèrent la planification de l’amélioration comme un exercice de conformité, car le format utilisé encourage l’achèvement au prix de la contemplation et la responsabilisation au détriment de la capacité.

Pour être très clair, Je ne suggère pas que les écoles et les districts ne devraient pas planifier., Je suggère que la planification a été corrompue par la nécessité de créer un plan, plutôt qu’un bon plan. Nous devrions nous éloigner d’un format qui est tout au sujet des délais et de la responsabilité et plutôt consacrer notre temps à la création d’une stratégie et à l’étude de la façon dont cette stratégie pourrait être améliorée.

salon de coiffure, M. (2015). Comment diriger un gouvernement: pour que les citoyens en bénéficient et que les contribuables ne deviennent pas fous. Londres, Royaume-Uni: Penguin.

Curtis, R. & ville, E. A. (2009). La stratégie en action. Cambridge, MA: Harvard l’Éducation de la Presse.

Deming, W. E. (2000). Pour sortir de la crise., Cambridge, MA: MIT Press.

Reeves, D. B. (2006). Le leader de l’apprentissage: comment concentrer l’amélioration de l’école pour de meilleurs résultats. Alexandria, VA: ASCD.

Schmoker, M. J. (2011). Focus: élever l’essentiel pour améliorer radicalement l’apprentissage des élèves. Alexandria, VA: ASCD.

Citation: Stevenson, I. (2019). Un plan d’amélioration ne suffit pas — vous avez besoin d’une stratégie. Phi Delta Kappan, 100 (6), De 60 À 64 Ans.