prowokatorzy, czyli Prorektorzy akademiccy, siedzą w epicentrum lub na rozdrożu akademickiego środowiska decyzyjnego. Najważniejsze inicjatywy akademickie – dotyczące studentów, wykładowców, wspólnego zarządzania, podziału zasobów, zaangażowania instytucji w wiele okręgów wyborczych-zawiodą lub odniosą sukces w zależności od zaangażowania, skuteczności i zdolności Rektora., Podczas gdy charyzmatyczni i zdecydowani prezydenci wyrażają inicjatywy strategiczne, bez zaufania i zdolności do kierowania inicjatywami aż do ich realizacji, niewiele można osiągnąć. Nawiasem mówiąc, bez wspierającego prezydenta niewiele można osiągnąć przez prowokatorów.
portfolio rektora w dużej mierze zależy od misji instytucji, a także jej wielkości, dostępnych zasobów, poziomu federalnego finansowania badań, rodzaju obsługiwanych studentów, afiliacji, roli wydziału i jego pozycji w hierarchii akademickiej., Rola i obowiązki Rektora na University of Florida lub Cornell, na przykład, są bardzo różne niż w przypadku Rektorów na Uniwersytecie Stanowym w Nowym Jorku lub Illinois. Nie jest też podobna rola na prywatnym Uniwersytecie sztuk wyzwolonych w porównaniu do tego, co robi rektor w publicznym college ' u., Czynniki takie jak finansowanie zewnętrzne, stopień dostępu Rektora może mieć do prezesa lub zarządu, poziom prestiżu instytucjonalnego i szereg zmiennych osobistych, instytucjonalnych i demograficznych wpływ zarówno na wpływ i prerogatyw decyzyjnych osób zajmujących te stanowiska. Oczywiście istnieją podobieństwa w funkcjach, obowiązkach i prerogatywach decyzyjnych niezależnie od rodzajów szkół, uczelni i uniwersytetów, w których może służyć rektor., Wreszcie, choć nie jest to temat tego eseju, wpływ i skuteczność prezydentów i kanclerzy są również informowane przez te same zmienne Indywidualne, demograficzne i instytucjonalne.
mając na uwadze te zastrzeżenia, proponuję następującą radę tym, którzy służą (lub mają nadzieję służyć) w tych rolach. Te cztery proste prawdy są oparte na moim doświadczeniu, które służyło na tym stanowisku na prywatnym Uniwersytecie sztuk wyzwolonych na Środkowym Zachodzie, w systemie grantów ziemskich na Zachodzie i na wszechstronnym Uniwersytecie Państwowym na północnym wschodzie.
1., Postrzeganie innych ma znaczenie
, (wszyscy starsi administratorzy) muszą wykazać się zdolnością do uczciwego, beznamiętnego podejścia do rozwiązywania wyzwań akademickich i zdolnością do podniesienia misji instytucjonalnej nad indywidualnymi interesami. Wiedza dyscyplinarna i modelowanie zachowań, które Wydział szanuje (nawet jeśli się nie zgadzają) są ważne. Bez wiarygodności, która stanowi podstawę percepcji, trudno będzie być skutecznym rektorem. Poza byciem dobrym mentorem i beznamiętnym uczonym, rektor zwykle działa w środowiskach wysoce politycznych., Z tego powodu zdrowa dawka sceptycyzmu i uprzedzenia co do motywów innych jest moim zdaniem pomocna. Ci ,którym brakuje ironii, często nie odnoszą sukcesu. Umiejętność ochrony własnego terenu przed wtargnięciami innych jednostek lub jednostek (z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej przez tych, którzy sprawują władzę, ale tak naprawdę nie rozumieją natury uczelni lub uniwersytetu), lub przez przegranie zbyt wielu potyczek z tymi, którzy twierdzą, że w ten czy inny sposób, aby zaprowadzić porządek w przedsiębiorstwie (wątpliwy cel), nieuchronnie zaszkodzi pozycji Rektora., Domyślam się, że ranny rektor (w większości przypadków) ma niewielką wartość dla prezydenta. Prawda jest również odwrotna. Prowokatorzy muszą zademonstrować pewną okrucieństwo w decyzjach, o których opowiadają. Ale wybieraj swoje problemy, przeciwników (i zachowanie w przeciwstawieniu się lub broniąc takich) mądrze!
2. Nalegać na kryteria decyzji
brak ustalonych, zaakceptowanych i zweryfikowanych kryteriów, decyzje są trudne do obrony., Co ważniejsze, inicjatywy instytucjonalne, uznane za tak ważne dla przewodniczących, zarządów, wykładowców lub studentów, mogą zakończyć się niepowodzeniem lub opóźnieniem, gdy okaże się, że decyzja o wyborze konkretnego kierunku działania lub priorytetu nad innym mogła zostać podjęta bez uzasadnionych kryteriów. Z mojego doświadczenia wynika, że kryteria są niezbędne dla decyzji, które prowadzą do jednego kierunku działania lub priorytetu nad innym i które mogą być ostatecznie kwestionowane przez jeden okręg wyborczy.
3. Zarządzanie w górę, w dół i Na Zewnątrz
zarządzanie jest zarówno sztuką, jak i nauką. Część naukową można się nauczyć., Sztukę trzeba zdobywać poprzez doświadczenie. Poniższe podejścia do zarządzania, z mojego doświadczenia, wydają się działać dobrze w organizacjach akademickich.
- przedstawiaj ludziom alternatywy i wyjaśniaj konsekwencje działań i decyzji, zamiast natychmiast mówić „nie”. Chociaż „nie” może być nieuchronną odpowiedzią, staraj się pomóc innym dojść do tej samej realizacji, co ty, nie mówiąc „Nie”;
- zaufaj tym, którzy cię otaczają. Ludzie nigdy Ci nie zaufają, chyba że zauważą, że ty im ufasz., Zaufanie jest prawdziwą monetą sfery w środowisku uniwersyteckim lub uniwersyteckim;
- Bądź świadomy przesuwania się truizmów w czasie. Postępowcy jednej epoki są często uważani za reakcjonistów następnej. Zwracaj uwagę na pomysły i inicjatywy, które przyjmujesz;
- bez linii budżetowej dobre pomysły rzadko są wdrażane;
- Wspieraj tych, którzy zgłaszają się do ciebie., Ich sukces jest twoim sukcesem;
- trzymaj się blisko prezydenta, Kontynuuj rozmowy na piśmie, upewnij się, że prezydent rozumie wszystkie implikacje powiedzenia „tak” lub „nie” na twoje sugestie; upewnij się, że popierają to, co robisz. Jeśli relacje z prezydentem są poważnie osłabione lub nie można ich naprawić, pomyśl o strategii wyjścia., Dźwignia negocjowania wyjścia zmniejsza się proporcjonalnie do poziomu Animusa lub nieufności między rektorem a prezydentem;
- wsparcie ze strony wydziału (i Dziekanów) jest niezbędne; bez niego nie można być skutecznym. Praca w odpowiedzi na umiarkowanych i racjonalnych wśród Wydziału. Ci, którzy są pozbawieni praw wyborczych, nie zaangażowani, kierowani przez program, źli lub skrajni w swoich poglądach, nigdy nie będą Cię wspierać, chyba że wypełniasz ich program, a nawet wtedy mogą nie być wspierający. Bądź świadomy tych, którzy mają powierzchowną lojalność lub publiczne zobowiązania wsparcia., Pamiętaj, że nikt nie odnosi sukcesu bez Zaufanego zespołu wewnętrznego;
- wzajemność jest żywa i ma się dobrze. Zrozumieć jego zastosowania i ograniczenia;
4. Natura a wychowanie
często zastanawiałam się, co jest ważniejsze, co robimy jako prowokatorzy, czy rodzaj instytucji i kontekst, w którym pracujemy! Misja i zasoby instytucji odgrywają pewną rolę; zmienne instytucjonalne i demograficzne kształtują charakter tego, co możemy osiągnąć. Oczywiście liczy się również indywidualne zachowanie!, Mając to na uwadze, zrozumienie środowiska, w którym pracuje rektor, jest sine qua non. Być może ważne jest, aby pamiętać, że decyzje w organizacjach akademickich są niezmiennie podejmowane przez komitety i uzgodnione przez starszego lidera, więc staraj się zarządzać procesem Komitetu. Ten autorytet i władza (nie te same) są często zdecentralizowane i aby być skutecznym, trzeba wiedzieć, jak być przekonującym nad tymi, którym może brakować formalnego autorytetu. To, że decyzje i problemy mają sposób, aby się powtarzać; „tak” jako akceptowalna odpowiedź trwa około sześciu miesięcy w środowisku akademickim., Osoby, z którymi pracujesz, mogą mieć zniekształcony obraz rzeczywistości, osoby odpowiedzialne za finansowanie budżetów i operacji instytucjonalnych mogą widzieć rzeczy w zupełnie innym świetle. Pamiętaj, że złota reguła jest niezmiennie kształtowana przez tych, którzy mają złoto! Zrozum misję szkoły, w której pracujesz, i priorytety podstawowych klientów i okręgów wyborczych, które często przetrwają Twoją kadencję jako rektora.
z mojego doświadczenia wynika, że jedyny trwały wpływ provostów na instytucję wynika z kadry i personelu zatrudnionego w czasie pełnienia funkcji rektora., Więc szukaj mądrze! Mam nadzieję, że te proste prawdy będą cenne dla tych, którzy mają szczęście służyć na tych stanowiskach.
Dodaj komentarz