Provoosts, of academische vicevoorzitters, bevinden zich in het epicentrum of kruispunt van de academische besluitvormingsomgeving. De belangrijkste academische initiatieven-met betrekking tot studenten, faculteit, gedeeld bestuur, de verdeling van de middelen, hoe de instelling zal gaan haar meerdere kiesdistricten—zal mislukken of slagen, afhankelijk van de inzet, effectiviteit en het vermogen van de provoost., Terwijl charismatische en krachtige presidenten strategische initiatieven verwoorden, zonder een vertrouwensrelatie en capabele provost om initiatieven door te sturen naar de uitvoering, kan er weinig worden bereikt. Tussen haakjes, zonder een ondersteunende president, kan weinig worden bereikt door provoosts.
de portefeuille van de provoost wordt voor een groot deel bepaald door de missie van de instelling, evenals de omvang, de beschikbare middelen, het niveau van de federale onderzoeksfinanciering, het soort studenten dat wordt gediend, de aansluiting, de rol van de faculteit en haar positie in de academische hiërarchie., De rol en verantwoordelijkheden van de provoost aan de Universiteit van Florida of Cornell, bijvoorbeeld, zijn heel anders dan die voor provoosts aan een staatsuniversiteit in New York Of Illinois. Evenmin is de rol vergelijkbaar op een particuliere liberal arts university in vergelijking met wat een Provoost doet op een openbare Gemeenschap college., Factoren zoals externe financiering, de mate van toegang van een Provoost tot de voorzitter of de Raad, het niveau van institutioneel prestige en een groot aantal persoonlijke, institutionele en demografische variabelen zijn van invloed op zowel de invloed als de beslissingsbevoegdheid van personen die deze functies bekleden. Natuurlijk zijn er overeenkomsten in functies, verplichtingen en beslissingsbevoegdheid, ongeacht het soort scholen, hogescholen en universiteiten waar een Provoost kan dienen., Tot slot, en hoewel niet het onderwerp van dit essay, worden de invloed en effectiviteit van presidenten of kanseliers ook bepaald door dezelfde individuele, demografische en institutionele variabelen.
Met deze kanttekeningen in gedachten, geef ik het volgende advies aan degenen die dienen (of hopen te dienen) in deze rollen. Deze vier eenvoudige waarheden zijn gebaseerd op mijn ervaring die ik in deze positie heb gediend aan een particuliere liberal arts university in het Midwesten, aan een land grant systeem in het westen, en aan een uitgebreide Staatsuniversiteit in het noordoosten.
1., De percepties van anderen zijn belangrijk (alle hogere bestuurders) moeten aantonen dat ze in staat zijn om eerlijk en onpartijdig te zijn in hun benadering van het oplossen van academische uitdagingen, en in staat zijn om de institutionele missie boven individuele belangen te verheffen. Disciplinaire expertise en modellering van gedrag dat de faculteit respecteert (zelfs als ze het oneens zijn) zijn belangrijk. Zonder geloofwaardigheid, die ten grondslag ligt aan percepties, zal men moeite hebben om een effectieve Provoost te zijn. Naast het zijn van een goede mentor en emotieloze geleerde, werkt een Provoost normaal gesproken in zeer politieke omgevingen., Om deze reden is een gezonde dosis scepsis en vooruitziend zijn over de motieven van anderen nuttig in mijn mening. Degenen die “ironie tekort” niet vaak slagen. Het vermogen om iemands grasmat te beschermen tegen invallen door andere eenheden of individuen (in mijn ervaring meestal door degenen die de macht hanteren, maar niet echt begrijpen de aard van het college of de universiteit), of door het verliezen van te veel schermutselingen aan degenen die beweren op een of andere manier, om orde te brengen aan de onderneming (een dubieuze doel), zal onvermijdelijk pijn doen de status van de provoost., Ik vermoed dat een gewonde Provoost (in de meeste gevallen) van weinig waarde is voor een president. Het omgekeerde is ook waar. Provoosts moeten een zekere wreedheid tonen in de beslissingen die ze voorstaan. Maar kies uw problemen, tegenstanders (en houding in het tegenspreken of verdedigen van dergelijke) wijs!
2. Eis Criteria voor beslissingen
bij gebrek aan vastgestelde, aanvaarde en doorgelicht criteria zijn beslissingen moeilijk te verdedigen., Belangrijker nog, institutionele initiatieven, die zo belangrijk worden geacht voor presidenten, raden van bestuur, faculteit of studenten, kunnen mislukken of kraam wanneer het wordt ontdekt de beslissing om een bepaalde koers van actie of prioriteit boven een andere te selecteren kan zijn gemaakt zonder verdedigbare criteria. In mijn ervaring zijn Criteria onmisbaar voor beslissingen die leiden tot een bepaalde actie of prioriteit boven een andere en die uiteindelijk door een of andere kiesdistrict kunnen worden aangevochten.
3. Beheer omhoog, omlaag en Uit
beheren is zowel een kunst als een wetenschap. De wetenschap deel kan worden geleerd., De kunst moet door ervaring worden verworven. De volgende benaderingen van het managen, in mijn ervaring, lijken goed te werken in academische organisaties.
- presenteer mensen met alternatieven en leg de gevolgen van acties en beslissingen uit, in plaats van onmiddellijk” nee ” te zeggen. Hoewel “nee”het onvermijdelijke antwoord kan zijn, probeer anderen te helpen tot dezelfde realisatie te komen als jij zonder nee te zeggen;
- vertrouw de mensen om je heen. Mensen zullen je nooit vertrouwen, tenzij ze zien dat je op je beurt hen vertrouwt., Vertrouwen is de ware munt van het rijk in een college of universiteit omgeving;
- wees bewust van verschuivende gemeenplaatsen in de tijd. De progressieven van het ene tijdperk worden vaak beschouwd als de reactionairen van het volgende. Wees kritisch over de ideeën en initiatieven die u omarmt;
- zonder begrotingslijn worden goede ideeën zelden geïmplementeerd;
- steun degenen die aan u rapporteren., Hun succes is uw succes;
- blijf dicht bij de president, volg gesprekken schriftelijk op, zorg ervoor dat de president alle implicaties begrijpt van het zeggen van” ja “of” nee ” op uw suggesties; Zorg ervoor dat ze ondersteunen wat u doet. Als de relatie met de president ernstig verzwakt is, of niet hersteld kan worden, denk dan aan een exitstrategie., De hefboom om te onderhandelen over een exit neemt af in verhouding tot het niveau van animus of wantrouwen tussen een Provoost en president;
- steun van de faculteit (en de decanen) is essentieel; men kan niet effectief zijn zonder. Werk om te reageren op de gematigden en rationeel onder de faculteit. Degenen die rechteloos zijn, niet betrokken, gedreven door een agenda, boos of extreem in hun opvattingen, zullen je nooit steunen tenzij je hun agenda vervult, en zelfs dan zullen ze misschien niet ondersteunend zijn. Wees je bewust van degenen met oppervlakkige loyaliteit of publieke beloften van steun., Onthoud, niemand slaagt zonder een vertrouwd inner team;
- wederkerigheid is springlevend. Begrijp de toepassingen en beperkingen;
4. Natuur versus opvoeding
Ik heb me vaak afgevraagd wat belangrijker is, wat we doen als Provoost, of het type instelling en de context waarin we werken! De missie en middelen van de instelling spelen een rol; institutionele en demografische variabelen vormen de aard van wat we kunnen bereiken. Natuurlijk doet individueel gedrag er ook toe!, Dat gezegd hebbende, is het begrijpen van de omgeving waarin de provoost werkt een conditio sine qua non. Misschien is het belangrijk om te onthouden dat beslissingen in academische organisaties altijd worden gemaakt door commissies en goedgekeurd door een senior leider, dus streven naar het beheer van het Comité proces. Dat gezag en macht (niet hetzelfde) zijn vaak gedecentraliseerd en om effectief te zijn moet men weten hoe overtuigend te zijn over degenen die je formele autoriteit zou kunnen missen. Dat beslissingen en kwesties een manier hebben om rond te komen keer op keer; “ja” als een aanvaardbaar antwoord duurt ongeveer zes maanden in een academische setting., Mensen met wie je werkt kunnen een vertekend beeld van de werkelijkheid hebben, degenen die verantwoordelijk zijn voor de financiering van institutionele begrotingen en operaties kunnen de dingen in een heel ander licht zien. Houd er rekening mee dat de gouden regel altijd gevormd wordt door degenen met het goud! Begrijp de missie van de school waarin je werkt en de prioriteiten van primaire klanten en kiesdistricten die vaak langer dan je ambtstermijn als Provoost.de enige blijvende impact van provoosts op de instelling is volgens mij te danken aan de faculteit en het personeel dat in dienst is van de provoost., Dus zoek verstandig! Het is mijn hoop dat deze eenvoudige waarheden van waarde zullen zijn voor degenen die het geluk hebben om in deze posities te dienen.
Geef een reactie