beeld uzelf in deze scène. U ondersteunt een nachtelijke clandestiene operatie, onder water, en het dragen van duikuitrusting. De zee is pikdonker, en je hangt aan het dek van een onderzeeër die door de oceaan drijft, weg van het doelgebied., Je zenuwen en spieren zijn gespannen omdat je weet hoe kwetsbaar de US$1 miljard onderzeeër is geworden terwijl je “de-rig” van de insert. Plotseling worden je gezichtsmasker en regulator van je gezicht gerukt. Je kunt niets zien. Je hebt geen lucht. Wat doe je voor werk?
Tim Phillips kan u vertellen. Hij is er geweest.,Phillips is de chief legal and risk officer (CLRO) van de American Cancer Society en general counsel voor zijn advocacy affiliate, het American Cancer Society Action Network. Hij is assistent-secretaris voor beide organisaties. In zijn rol als CLRO leidt hij een team van juridische en compliance professionals in hun inspanningen om ervoor te zorgen dat de samenleving voldoet aan de wetten die gelden voor de moderne charitatieve onderneming en is gepositioneerd om ten volle te profiteren van strategische kansen om haar levensreddende missie te bevorderen.,voordat hij levens redde bij de American Cancer Society, deed hij het met een andere bekende organisatie: de US Navy SEALs.
Ik heb vele jaren met Phillips gewerkt aan de ACC Law Department Management Network leadership, waar hij momenteel voorzitter is. Het kwam onlangs bij me op dat de interne juridische gemeenschap zou profiteren van de leiderschapslessen die Phillips heeft geleerd van zijn jaren als-en training om — een Navy SEAL te worden.,
een afbeelding inspireert een doel
Phillip ‘ s verhaal begon met een cover van een Parade magazine in de vroege jaren 1980. het toonde een beeld van de nu legendarische BUD / s training: een groep natte mannen met granieten gezichten in olijfkleurige uniformen, bedekt met zand en gruis. De kop stelde een gerichte vraag: “zijn dit de zwaarste mannen ter wereld?”Hoewel hij nog niet oud genoeg was om te rijden, kreeg hij een ambitie in zijn hoofd: hij zou een Navy SEAL worden.,na zijn afstuderen aan de US Naval Academy, begon Phillips zijn maandenlange reis van SEAL training. Het begon met een introductie die zes weken zou duren. Toen hij aankwam, was hij echter voor op zijn geplande klasse. Er was geen ” holding area “voor de binnenkort-te-be-in-a-training-klasse, dus hij” classed up ” met de groep een klasse vooruit. Zes weken later informeerde een officier hem dat omdat hij officieel was toegewezen aan de andere klas, en hij zijn training helemaal opnieuw moest doen. Zijn zes weken werden twaalf.,
de volgende stap was BUD / S, de basis onderwater sloop / SEAL training, die 24 weken in drie fasen besloeg. De eerste fase was gericht op fysieke en mentale conditionering. In de tweede en derde fase, Phillip ‘ s klas onderzocht land en zee oorlogvoering, met sloop, live vuur training, en een slopende combat swimmer cursus, compleet met zwembad competentie en open water duiken evoluties, die de kern curriculum blijven voor elke Navy SEAL.
twee van de bekendste aspecten van BUD / S Zijn De “Bell” en “Hell Week.,”De klok verwijst naar de koperen klok van een schip die boven het oefenterrein opdoemt. SEAL training is bedoeld om mentale en fysieke grenzen te testen, en minder dan 20 procent voltooit het. Wanneer uitgeputte SEALKANDIDATEN hun breekpunt bereiken, slepen ze zich naar de Bel en luiden het drie keer. Het geluid echoot door de trainingsvelden, de aankondiging van een andere kandidaat heeft ” vrijwillig uit.”
Helle Week is een onderdeel van de beginfase. Gedurende vijf dagen registreerde Phillips ongeveer vier uur slaap, rende meer dan 200 mijl, en trainde meer dan 20 uur per dag., Tijdens Phillips ‘ hel Week ging de Bel regelmatig. Een deel van de Hell Week was vergelijkbaar met de land warfare fase, maar met één belangrijk verschil: de munitie en explosieven in land warfare waren live.
aan het einde van BUD/S had Phillips’ SEAL training het halve punt bereikt. Hij verwachtte nog zes maanden SEAL Qualification Training (SQT) om zijn tactische training over wapens, close-quarter combat, navigatie en sloop vaardigheden uit te breiden. Maar halverwege zijn SQT rolden Iraakse tanks Koeweit binnen en begon de eerste Golfoorlog., Phillips verscheept naar het Midden-Oosten, en op zijn weg, ontving hij zijn drietand, het symbool dat hij een zegel was geworden. Hij had het doel dat hij als tiener had bereikt, toen hij voor het eerst zag zijn toekomstige teamgenoten op de cover van Parade.
5 leadership lessons
tijdens zijn SEAL-ervaring kreeg Phillips unieke inzichten in leiderschap die we allemaal kunnen gebruiken in onze dagelijkse rollen als leiders van de juridische afdeling. Hier zijn vijf voorbeelden.
Les 1: bel niet
De meeste SEALKANDIDATEN maken BUD / s niet af.in plaats daarvan lopen ze naar de Bel en luiden ze drie keer., Waarom heeft Phillips dat niet gedaan?ik geloof dat zijn doorzettingsvermogen grotendeels te danken was aan zijn mentaliteit. Hij was vastberaden over zijn doel, bereid grondig, zocht kansen om zijn vaardigheden vroeg aan te scherpen, en in elke stap ging hij boven en buiten. Zo voltooide hij de Army Airborne School en de Navy Scuba School voordat hij afstudeerde aan de Naval Academy. Geen van beide was nodig, maar door ze te nemen, kreeg hij kracht en vertrouwen., Een ander ingrediënt van Phillips ‘houding heet” flexibel optimisme,” een combinatie van een realistische beoordeling van waar je bent, en een vaste overtuiging dat je je doel te bereiken.Advocaten worstelen met lef en doorzettingsvermogen. We hebben de neiging om een negatieve partij, zien en verwachten het ergste. Het is een beroepsrisico tot op zekere hoogte. Interne advocaten die zich richten op transacties moeten bijvoorbeeld anticiperen op gebeurtenissen die neerwaartse risico ’s creëren, en als gevolg daarvan moeten ze tijd besteden aan het bedenken en aanpakken van problematische scenario’ s., De omstandigheden die we voortdurend tegenkomen in onze banen, of het nu gaat om tijdsdruk of het belang van onze taken (of beide), dragen alleen maar bij aan de stress.
flexibel optimisme kan ons door moeilijke scenario ‘ s leiden. We kunnen ook flexibel optimisme combineren met mindfulness, het concept van volledig aanwezig zijn, onze capaciteiten ten volle benutten. Interessant genoeg, in zijn post-SEAL leven, Phillips is geworden toegewijd aan yoga en meditatie, waardoor mindfulness praktijk een regelmatig onderdeel van zijn leven.,
Les 2: het belang van het team
SEALs zijn geen groep soloartiesten die Lone Ranger acts doen. Ze benadrukken voortdurend het belang van hun team. SEAL missies worden zorgvuldig gepland, en elk lid van het team kent zijn verantwoordelijkheden, en teamleden rekenen op elkaar. Als één schakel van de ketting breekt, kunnen de gevolgen tragisch zijn., SEAL-teamleden bieden ook belangrijke ondersteuning op kritieke, en soms onverwachte momenten. Toen Phillips zijn regulator en masker verloor tijdens een onderwateroperatie, kwam zijn duikmaatje hem snel te hulp, meteen wetende dat hij zijn regulator zou delen totdat Phillips ‘ veiligheid was verzekerd.
hoewel de inzet voor interne juridische teams niet zo gevaarlijk is, is de rol van teamleden nog steeds van fundamenteel belang. In de interactie met onze teams, moeten we onze emotionele en business intelligence elke dag inzetten. Kennen onze leden hun rollen?, Zijn ze passend cross-training? Krijgen onze teamleden voldoende informatie over het bedrijf en de industrie om hun werk te doen en te anticiperen op mogelijke problemen? Hebben ze onze steun om te groeien en te ontwikkelen als professionals? Weten ze dat we hen respecteren, waarderen en vieren, zowel als teamleden als als mensen?
Dit zijn enkele van de vele vragen die we moeten beantwoorden als leiders van de juridische afdeling., Zonder dergelijke belangrijke elementen op zijn plaats, wet afdelingen kunnen disfunctionele groepen worden, waar teamleden werken aan cross-doeleinden, betrokken zijn bij onnodige turf gevechten, of gewoon niet effectief te zijn.
Les 3: leiderschap vereist een gezonde dosis nederigheid
Phillips had het moeilijker om deze les te leren. In zijn eigen woorden, zijn pad om een zegel te worden werd afgevuurd door “adolescentie en ego,” kwaliteiten die niet typisch synoniem zijn met nederigheid. Er zijn enkele hilarische voorbeelden van zijn leercurve. Hij dook op bij een interview met een hanenkam., Toen hij op de duikschool aankwam, gaf hij trots toe aan de Hoofdonderofficier die belast was met de opleiding dat hij een zeehond zou worden. De Master Chief, in een sarcastische toon, verkondigde aan de rest van de klas dat ze waren vergezeld door een “Jedi,” en de bijnaam bleef hangen. Toen Phillips in volledig uniform bij BUD/S aankwam, met zijn Luchtvleugels en zijn duikschool “bubble”, werd hij onmiddellijk naar de ocean – wings en bubble attached gestuurd.,
als leiders van rechtsafdelingen, is het gemakkelijk om te bezwijken voor de verleiding om elke vergadering te domineren om te laten zien dat we stevig de leiding hebben en dat we de juridische kwesties van onze organisatie onder de knie hebben. Maar als we alle zuurstof uit de kamer zuigen, is er geen plaats meer voor discussie, en we sturen de boodschap dat de ideeën van onze teamleden er niet toe doen.
in plaats daarvan moeten we “psychologische veiligheid” creëren in onze teams. Met andere woorden, onze recht afdelingen moeten plaatsen zijn waar brainstormen is welkom; out-of-the-box gedachten worden niet behandeld met spot; en teamleden kunnen schitteren en groeien.,
Les 4: Fail to plan and you plan to fail
de zegels hebben een gezegde: “Two is one. Eén is geen.”Heeft een zeehond bijvoorbeeld twee duikmaskers of één? Als er iets mis gaat met het eerste masker, heeft hij iets nodig om op terug te vallen. Als hij niet van plan is voor het onverwachte, kan zijn ene masker snel Geen worden.
een van onze rollen als leider van de juridische afdeling is het begeleiden van onze organisaties en onze teams. We moeten niet alleen nadenken over wat er nodig is om de klus van vandaag te klaren, maar ook anticiperen op en voorbereiden op wat er aan de horizon ligt., Bijvoorbeeld, voor velen van ons, cybersecurity is een van deze zaken. Hebben we onze verdediging tegen cyberaanvallen geëvalueerd en getest? Aangezien cyberaanvallen niet langer fictie zijn, wat is ons plan als er een inbreuk plaatsvindt? Zijn we voldoende verzekerd?
We zijn allemaal bekend met dergelijke vragen, maar als we ons niet van tevoren op deze problemen hebben voorbereid, kunnen onze organisaties ontmaskerd worden. Noodplanning moet deel uitmaken van onze mentaliteit. Zonder dat, zijn we niet in staat om te plannen, en dus van plan om te falen.,
Les 5: Het harde pad nemen
wanneer men geconfronteerd wordt met een keuze, zijn er vaak twee alternatieven: de ene gemakkelijk en de andere hard. De harde is meestal de juiste. Die kennis is een van de bouwstenen van integriteit.
Phillips stond voor een dergelijke uitdaging tijdens een SEAL training exercise. Hij had het bevel over een team dat een complexe manoeuvre had uitgevoerd met levende explosieven., Tijdens een gear check toen de oefening voorbij was, ontdekte een van zijn teamleden dat hij een granaat tekort kwam. Hoewel de onthulling van dit aspect van de prestaties van zijn team impliceerde een mate van verlegenheid, Phillips plichtsgetrouw gemeld. Explosievenopruimers vonden de granaat later op het oefenterrein. Als de verloren granaat niet was onthuld, hadden er ernstige gevolgen kunnen zijn.
evenzo moeten leiders van de juridische afdeling soms onaangenaam nieuws of ongewenste berichten brengen of stappen ondernemen om de integriteit van de organisatie te beschermen. Het hoort erbij., Zoals het rapport van de theorie en Onderzoekscursus voor gevorderden over de Algemene Raad van de 21e eeuw duidelijk maakt, is een belangrijke rol van de Algemene Raad om te dienen als betrouwbare raadgevers en adviseurs. Als we met zo ‘ n dilemma worden geconfronteerd, nemen we dan de moeilijke of gemakkelijke keuze? We moeten naar voren treden en doen wat er gedaan moet worden.
Slotgedachten
terwijl ik nadenk over mijn gesprekken met Phillips, is er een gemeenschappelijk thema. Het was er niet een waar we het over hadden, maar het was er de hele tijd. Het is het concept van dienende leiders, de leiders die zich minder op zichzelf richten en meer op de mensen en organisaties die ze dienen.,
Dit is de thread die door zijn carrière loopt: van dienst zijn, vaak aan groepen met grote missies. We weten nu over zijn leven als zeehond. Maar in Phillips post-SEAL leven, hij heeft zijn tijd en vaardigheden gewijd aan organisaties als de American Cancer Society en ACC, groepen die zijn gericht op het geven van terug en het verstrekken van middelen voor anderen.ik dank Tim Phillips voor zijn dienst en voor het benadrukken van een filosofie die de moeite waard is om elke dag in de praktijk te brengen — en voor het niet luiden van de Bel!
Geef een reactie