Quando si pianificano come raggiungere i propri obiettivi, gli amministratori a volte trascurano di pensare in modo espansivo a cosa ci vorrà per arrivarci.
Non molto tempo fa, ho visitato una scuola vicina per conoscere il suo approccio al coaching di alfabetizzazione. Tuttavia, quando ho incontrato l’assistente preside e le ho chiesto le specifiche del modello di coaching, mi ha detto che non sapeva molto dei suoi dettagli, quindi ho chiesto di vedere il piano di miglioramento della scuola., Il piano descriveva l’iniziativa, il suo focus didattico e i suoi obiettivi, e elencava varie fasi di azione da compiere, insieme a descrizioni di chi sarebbe responsabile del raggiungimento di ciascun obiettivo, una serie di indicatori di progresso e una linea temporale. Ad esempio, ha osservato che gli allenatori didattici si incontravano con gli insegnanti, gestivano i team di dati scolastici e inviavano note e ordini del giorno al preside.
Ma quello che stavo cercando — e non riuscivo a trovare — erano informazioni concrete su ciò che quegli allenatori dovevano effettivamente fare per influenzare e migliorare l’istruzione., Esattamente cosa doveva accadere quando si sono incontrati con gli insegnanti? Di cosa parlerebbero? Quali pratiche dimostrerebbero, e come? Quali pratiche miravano a sfidare, e perché? Cosa volevano che gli insegnanti imparassero, e come li avrebbero aiutati a impararlo?
Questa particolare scuola non ha visto alcun miglioramento nei suoi punteggi dei test o altri indicatori in diversi anni. Prima o poi, gli amministratori attenti al budget faranno notare che il coaching didattico non ha avuto alcun impatto evidente sull’insegnamento e sull’apprendimento, e chiederanno se lo sforzo dovrebbe essere abbandonato., Ma come si può difendere il lavoro, visto quanto vagamente è stato descritto? Se il piano di miglioramento trascura di dire agli allenatori di fare qualcosa di più specifico di “incontrare gli insegnanti e riferire al preside”, allora chi può dire se è stato implementato bene, male o per niente?
C’è un grande pericolo di investire in programmi educativi senza offrire una chiara spiegazione di cosa, esattamente, comportano e perché vale la pena perseguire.,
È stato spesso notato che mentre tutte le organizzazioni hanno una missione, non tutte hanno una missione. Proprio così, mentre la maggior parte delle organizzazioni hanno un piano, pochi di loro hanno una strategia. Un piano è solo un resoconto di chi farà cosa e quando. Al contrario, una strategia è un insieme stretto e convincente di idee sul modo migliore per adempiere alla missione dell’organizzazione. Fornisce contesto, obiettivi e priorità, dando alle persone un senso di come dovrebbero attuare il piano e cosa ci vorrà per farlo con successo.,
C’è un grande pericolo di investire in programmi educativi senza offrire una chiara spiegazione di ciò che, esattamente, comportano e perché vale la pena perseguire. I dirigenti scolastici e distrettuali devono assicurarsi di fornire una linea chiara alla loro visione del successo, compresa la strategia per arrivarci e le misure specifiche da intraprendere per eseguire tale strategia.
La debolezza della nostra pratica attuale
La maggior parte dei dirigenti scolastici e distrettuali parla fluentemente il linguaggio del miglioramento continuo, dell’analisi dei dati e delle teorie d’azione., Sanno che dovrebbero avere piani di miglioramento — semplicemente non sanno come crearne di eccellenti, cosa fare con loro o come collegarli a un ciclo di indagini più ampio. Sono consapevoli che questi piani sono, per prendere in prestito da Shakespeare, più onorati nella violazione rispetto all’osservanza. Le vecchie strategie vengono abbandonate perché i punteggi non sono migliorati, senza sufficienti domande sul perché hanno fallito e senza adeguate ragioni per credere che la prossima iniziativa avrà maggiori possibilità di successo., Quando le cose vanno male, tendono a supporre che sia colpa delle persone che implementano il piano, non un difetto nella progettazione del piano.
Data la frequenza con cui i piani di miglioramento scolastico vacillano e falliscono, dovremmo almeno considerare la possibilità che i nostri piani stessi — e non i milioni di educatori che lottano coraggiosamente per implementarli — siano da biasimare.,
Tuttavia, data la frequenza con cui i piani di miglioramento scolastico vacillano e falliscono, dovremmo almeno considerare la possibilità che i nostri piani stessi — e non i milioni di educatori che lottano coraggiosamente per implementarli — siano da biasimare.
Ecco alcuni degli errori che il tipico processo di pianificazione del miglioramento incoraggia:
Confondere il prodotto con il processo
Il modo in cui attualmente ci impegniamo nella pianificazione del miglioramento, con l’enfasi sulla generazione di un piano d’azione, è antitetico all’idea di miglioramento continuo., Il piano è un prodotto che dovrebbe essere un proxy per un processo, ma un’intensa attenzione alla creazione del piano può distrarre dai dettagli di come verrà implementato (o se sarà implementato). Spesso, ad esempio, quando i supervisori danno un feedback sui piani di miglioramento, affrontano il formato del documento e se include o meno determinati elementi richiesti, ma dicono poco o nulla sulla sostanza del piano o sulla sua reale probabilità di successo., Ad esempio, molti distretti richiedono che i piani scolastici includano obiettivi INTELLIGENTI (specifici, misurabili, realizzabili, pertinenti e legati al tempo), che possono facilmente inviare il messaggio ai presidi che la priorità è assicurarsi che i loro piani includano obiettivi che si adattano alla definizione INTELLIGENTE, non assicurarsi che il piano sia, in effetti, intelligente.
Scrivere piani troppo velocemente
Un modello tipico per un piano di miglioramento scolastico sembra più o meno come quello che ho descritto all’inizio di questo articolo., Può includere la missione e la visione del distretto e della scuola, obiettivi intelligenti, priorità, aree di messa a fuoco, teorie dell’azione e un’analisi delle cause alla radice, tra le altre cose. Tuttavia, la maggior parte dei presidi è sotto pressione non solo per produrre un piano che includa questi e altri “must-have” (la creazione di team di dati, ad esempio), ma anche per rispettare scadenze strette, il che aumenta solo la probabilità che si concentrino sul controllo delle caselle necessarie, piuttosto che pensare strategicamente a come far funzionare il piano., Ecco perché, quando mi consulto con i presidi, li esorto spesso a chiedere al loro distretto più tempo, in modo che possano capire, ad esempio, cosa faranno effettivamente quei team di dati, quali ostacoli potrebbero affrontare, che tipo di supporto avranno bisogno, e così via.
Fare troppe ipotesi su ciò che funzionerà
Il mondo dell’istruzione è pieno di troppe ipotesi non esaminate. Come gli autori di Imparare a migliorare (Bryk et al.,, 2015) per dirla, i leader scolastici e distrettuali tendono a soffrire di solutionitis: “una forma di pensiero di gruppo in cui un insieme di credenze condivise si traduce in un’analisi incompleta del problema da affrontare e una considerazione più completa delle potenziali alternative di risoluzione dei problemi.”Ad esempio, molti piani includono una qualche forma di coaching didattico. Tuttavia, alcuni di questi piani affrontano le sfide coinvolte nel rendere utile il coaching didattico: come, esattamente, l’allenatore valuterà l’attuale approccio degli insegnanti di 1 ° grado all’istruzione di lettura? Come condivideranno le loro scoperte con gli insegnanti?, Piuttosto, la maggior parte dei piani di miglioramento sembra basarsi sul presupposto che gli insegnanti veterani sappiano già come allenare efficacemente gli insegnanti alle prime armi. Pertanto, i piani in genere affrontano questioni tecniche e procedurali (ad esempio,” Ogni insegnante avrà l’opportunità di lavorare con un allenatore per due cicli di coaching”) ma non dicono nulla su come identificare gli allenatori, supportarli e assicurarsi che svolgano bene il lavoro.
Soffriamo tutti di un pregiudizio di ottimismo — pensando che le cose saranno più facili e veloci da realizzare di quanto non siano in realtà — e questo si gioca nella creazione di piani di miglioramento., I leader farebbero bene a cercare più prospettive su dove i dossi sono suscettibili di apparire lungo la strada.
Cercando di fare troppe cose contemporaneamente
Questo problema è un corollario del pregiudizio all’ottimismo. Poiché molti di noi non sono realistici su ciò che ci vorrà per fare le cose, elenchiamo più priorità di quelle che possiamo realizzare nel periodo di tempo specificato. Uno degli esercizi che uso con i team di leadership è quello di chiedere loro di scrivere ogni iniziativa in corso nei loro distretti su una nota adesiva diversa., Spesso, coprono un intero pezzo di carta grafico con note appiccicose, che è una buona indicazione che stanno cercando di fare troppe cose in una sola volta. Allo stesso modo, molti distretti prendono la saggia decisione di concentrarsi su una sola grande priorità, solo per assumere che possano affrontare tutte le sue molte parti contemporaneamente., Ad esempio, potrebbero concedersi solo un anno per creare e implementare un nuovo approccio alla valutazione formativa in classe, anche se ciò richiederà il rilevamento delle pratiche attuali degli insegnanti, la revisione della letteratura di ricerca, la considerazione di vari approcci, la creazione di opportunità di sviluppo professionale e così via.
Trascurando di chiarire chi farà cosa
Mentre un piano di miglioramento potrebbe includere una colonna per la “persona responsabile”, potrebbe comunque escludere altri educatori con ruoli chiave nell’implementazione., Ad esempio, in una fase di azione come “Incontra mensilmente per parlare di curriculum di matematica”, il coordinatore matematico potrebbe essere specificato come parte responsabile. Oppure, il compito di “fornire tempo per i dipartimenti di incontrarsi regolarmente” potrebbe essere assegnato al principale. Tuttavia, nessuno di questi indica quali potrebbero essere i ruoli degli insegnanti, o se e come dovrebbero insegnare in modo diverso. È possibile per gli insegnanti-che, ammettiamolo, sono gli attori chiave in qualsiasi piano per migliorare i risultati degli studenti — a guardare un piano di miglioramento della scuola e non hanno idea di cosa, se non altro, vengono invitati a fare., Questo è un problema.
Sottovalutando l’urgente necessità di apprendimento professionale
In una data organizzazione, come ha notoriamente sottolineato W. Edwards Deming (2000), la maggior parte delle persone sta già facendo il meglio che sa fare. Quindi, l’obiettivo più importante di qualsiasi strategia di miglioramento organizzativo è quello di dare alle persone i tipi di apprendimento professionale di cui avranno bisogno per fare il loro lavoro in modi nuovi e migliori. In molti piani di miglioramento scolastico, tuttavia, la scrittura di un piano di apprendimento professionale è elencato come uno dei passi di azione (cioè.,, il piano è di venire con un piano per imparare come fare il lavoro di piano), che sembra come una ricetta infallibile per fallimento. Se vogliamo che gli educatori facciano qualcosa di diverso, non possiamo permetterci di rimandare i dettagli dello sviluppo professionale fino a una data successiva.
Cosa dovremmo fare invece?
Lavoro con scuole e distretti per progettare e condurre strategie di miglioramento scolastico, e prima di questo ho scritto alcuni miei piani., Il piano più lungo che abbia mai dovuto scrivere era lungo più di 70 pagine, prima che educatori come Doug Reeves (2006) e Mike Schmoker (2011) gridassero allo zio e suggerissero che esiste una relazione inversa tra la lunghezza di un piano e il suo potenziale per fare una differenza positiva. Questo è stato certamente un passo utile per fermare la follia, ma non ha ancora reso i piani molto migliori, solo più brevi.
Il mio grande momento aha è venuto quando sono stato coinvolto nello sviluppo di un modello logico per la valutazione di una sovvenzione per un programma di coaching., Un modello logico è uno strumento che i ricercatori utilizzano per misurare l’efficacia di un programma. Espone le azioni in un dato progetto in una catena causale, descrivendo i risultati a breve e lungo termine di tali azioni. È uno strumento importante per i ricercatori perché per i valutatori per capire cosa sta realmente accadendo, devono conoscere non solo i fini previsti, ma anche i mezzi.
Il valutatore di grant in questo caso ci ha chiesto di descrivere i comportamenti di leadership che i nuovi presidi avrebbero dovuto dimostrare come risultato di essere allenati, il che indicherebbe ciò che hanno imparato dai loro allenatori., Poi ci ha chiesto di descrivere le azioni degli allenatori e cosa dovevano imparare per allenare in modo efficace. Poi ci ha chiesto di descrivere le nostre azioni e come avrebbero portato all’apprendimento da parte degli allenatori.
Sono stato colto di sorpresa da quanto fosse difficile farlo, perché ho dovuto rendere esplicito tutto il mio pensiero sul rapporto tra il coaching di qualcuno e il cambiamento del loro comportamento., Mi sono reso conto che, per tutte le mie conoscenze sul coaching, non ero completamente chiaro sulla catena di causalità (ciò che Michael Barber, 2015, chiama una catena di consegna) dalle attività descritte nella proposta di sovvenzione al miglioramento della leadership scolastica. Ci sono voluti diversi mesi e diverse bozze per arrivare a un piano di programma strettamente focalizzato.
Questo è quando mi ha colpito che questo processo — pensando attraverso le azioni proposte e come avrebbero dovuto connettersi ai risultati previsti — tende a mancare nella pianificazione del miglioramento scolastico., Come ho capito, se i consulenti organizzativi sperano di guidare scuole e distretti nello sviluppo di strategie che in realtà hanno buone possibilità di successo, dovranno assicurarsi che i loro piani soddisfino almeno sei condizioni essenziali:
- La strategia impiegata è abbastanza potente da raggiungere l’obiettivo.
- La linea attraverso l’ufficio centrale o la direzione della scuola a ciò che gli studenti sperimenteranno nelle aule è chiaramente articolata.
- I passaggi coinvolti sono sufficientemente dettagliati per rendere la strategia ad alta leva finanziaria.,
- Gli educatori in ruoli germani alla strategia hanno aspettative chiaramente stabilite per loro — le colonne “do” sono, in effetti, descrizioni del lavoro.
- Viene descritto l’apprendimento che è richiesto agli educatori per fare ciò che viene loro chiesto di fare — essenzialmente, ci sono piani di apprendimento professionali per tutti coloro che sono coinvolti nel piano.
- Viene specificata la prova di avanzamento per ogni colonna, che spesso comporta la creazione di strumenti e/o procedure che non esistono ancora.,
Le informazioni necessarie per dimostrare che queste sei condizioni sono soddisfatte possono essere rappresentate su un foglio di carta (di solito grande), che io chiamo una mappa strategica. Il fatto che si tratti di un solo foglio di carta è importante per ragioni che hanno a che fare con la semplicità e la portabilità. (E la carta è preferibile a un documento online perché è troppo facile cambiare un documento online e perdere traccia di quale sia la versione autorevole.)
Ci sono molte risorse disponibili per scuole e distretti che vogliono pensare più profondamente alla strategia., Ad esempio, c’è una guida disponibile online dalla Fondazione WK Kellogg (2004) su come costruire buoni modelli logici, e ci sono libri ben considerati, come Strategy in Action (Curtis & City, 2009) e Learning to Improve (Bryk et al., 2015), che offrono principi e procedure per lo sviluppo e l’esecuzione della strategia. Tuttavia, il problema con questi libri e guide è che sono, in un certo senso, troppo buono. Presentano un approccio approfondito al miglioramento, abbracciando i migliori strumenti nel canone della scienza dell’azione., Ma in pratica, ho trovato, i passaggi specificati e il tempo richiesto mettono una domanda troppo grande sugli educatori che sono già pressati per il tempo. La mappa strategica è del tutto più gestibile e più facilmente tradotto in un documento di origine che può guidare l’agenda di ogni riunione.
La mia esperienza con l’utilizzo di questo modello per mappare la strategia è che alla gente non piace molto, almeno non all’inizio., Spesso lo trovano travolgente e difficile fino a quando non hanno avuto diverse possibilità di interagire con esso, ad esempio prendendo un piano di miglioramento scolastico esistente e cercando di tradurlo in questo formato e di essere sorpresi di ciò che manca. Ma apprezzano essere dato uno strumento che è relativamente semplice e che li supporta nel pensare attraverso tutto ciò che deve essere fatto per avvicinarsi a un obiettivo specifico.
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Così che cosa questo aspetto?,
Il sovrintendente di un distretto del Connecticut e il suo team hanno creato una mappa strategica focalizzata su due aspetti dell’esperienza scolastica degli studenti: clima e feedback. Il distretto ha anche intrapreso un’iniziativa per rendere i leader degli insegnanti centrali nei loro sforzi di miglioramento scolastico, fornendo loro l’opportunità di seguire un corso estivo sulla leadership degli insegnanti., Il lavoro di creazione della mappa strategica, quindi, è stato quello di tracciare la linea attraverso ciò che il team dell’ufficio centrale doveva fare per sostenere questo lavoro, e ciò che dovevano imparare per farlo, fino a ciò che le aule dovrebbero apparire nella Regione 14. Un frammento della loro mappa strategica è mostrato in Figura 1, descrivendo una parte della catena causale che credono si tradurrà in aspetti di istruzione che vogliono promuovere.
Lungo la strada, un certo numero di gruppi sono stati coinvolti nel fornire input alla mappa., Non solo è importante che gli insegnanti abbiano il tempo e lo spazio per parlare di come svolgono il loro lavoro e di cosa hanno bisogno per imparare, ma è anche importante che gli venga chiesto di descrivere il supporto di cui hanno bisogno dagli altri. Questo è un passo importante non solo in termini di buy-in, ma perché siamo spesso più penetranti su ciò che gli altri dovrebbero fare di noi stessi.
Questo processo — pensando attraverso le azioni proposte e come avrebbero dovuto connettersi ai risultati previsti — tende a mancare nella pianificazione del miglioramento scolastico.,
Una volta raccolto l’input, il passo successivo era per il team dell’ufficio centrale determinare come avrebbero saputo se l’apprendimento e il fare descritti nella mappa stavano accadendo come previsto. Questo può essere difficile nelle scuole e nei distretti in cui gli insegnanti e gli amministratori non sono abituati ad essere osservati. Anche se non è stato così nella Regione 14, per capire come valutare se la strategia fosse stata attuata come concepita è stato necessario ancora molto tempo e riflessione, e in alcuni casi è stata inclusa la creazione di indagini e strumenti di osservazione.,
La strategia finale era notevolmente più semplice di molti piani di miglioramento scolastico, ma fornisce altrettanto informazioni utili. Ad esempio, il liceo ideato una guida ingannevolmente semplice per gli insegnanti, e gli osservatori di insegnanti, che riassume ciò che tutti gli insegnanti dovrebbero concentrarsi su. La guida include una sezione sulla proprietà degli studenti dell’apprendimento, che specifica che gli studenti dovrebbero lavorare su compiti impegnativi, tra loro, per la maggior parte del tempo di istruzione., Questo, di per sé, non è rivoluzionario, ma fa parte di un piano più ampio di fornire apprendimento professionale a tutti gli insegnanti in modo che i compiti che assegnano siano davvero impegnativi, che gli studenti abbiano voce e scelta, che il fallimento sia una parte normale e apprezzata del processo di apprendimento e che gli studenti ricevano feedback utili sul loro lavoro. E, forse la cosa più importante, tutti sono chiari che questo è l’obiettivo per il distretto per il prossimo futuro.,
Strategia sulla pianificazione
Non voglio suggerire che tutti coloro che scrivono un piano commettano gli errori che ho descritto — anzi, so che non lo fanno, perché conosco molti educatori riflessivi, strategici e di successo che giurano sui loro piani. Ma troppe scuole e distretti pensano alla pianificazione del miglioramento come a un esercizio di conformità perché il formato utilizzato incoraggia il completamento a costo della contemplazione e la responsabilità a scapito della capacità.
Solo per essere molto chiari, non sto suggerendo che scuole e distretti non dovrebbero pianificare., Sto suggerendo che la pianificazione è stata corrotta dalla necessità di creare un piano, piuttosto che uno buono. Dovremmo allontanarci da un formato che è tutto di scadenze e responsabilità e invece dedicare il nostro tempo alla creazione di una strategia e studiare come tale strategia potrebbe essere migliorata.
Barber, M. (2015). Come gestire un governo: in modo che i cittadini beneficino e i contribuenti non impazziscano. Londra, Regno Unito: Penguin.
Curtis, R.& City, E. A. (2009). Strategia in azione. Cambridge, MA: Harvard Education Press.
Deming, W. E. (2000). Fuori dalla crisi., Cambridge, MA: MIT Press.
Reeves, DB (2006). Il leader di apprendimento: come focalizzare il miglioramento scolastico per risultati migliori. Alexandria, VA: ASCD.
Schmoker, MJ (2011). Focus: Elevare gli elementi essenziali per migliorare radicalmente l’apprendimento degli studenti. Alexandria, VA: ASCD.
Citazione: Stevenson, I. (2019). Un piano di miglioramento non è sufficiente-hai bisogno di una strategia. Phi Delta Kappan, 100 (6), 60-64.
- Isobel Stevenson
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