les prévôts, ou Vice-présidents académiques, sont assis à l’épicentre ou au carrefour de l’environnement décisionnel académique. Les initiatives académiques les plus importantes—concernant les étudiants, le corps professoral, la gouvernance partagée, la répartition des ressources, la façon dont l’institution engagera ses multiples parties prenantes—échoueront ou réussiront selon l’engagement, l’efficacité et la capacité du prévôt., Alors que les présidents charismatiques et énergiques articulent des initiatives stratégiques, sans une relation de confiance et provost capable d’Orienter les initiatives jusqu’à la mise en œuvre, peu de choses peuvent être accomplies. Entre parenthèses, sans un président favorable, peu de choses peuvent être accomplies par les prévôts.
le portefeuille du prévôt est déterminé, dans une large mesure, par la mission de l’établissement, ainsi que par sa taille, ses ressources disponibles, Le niveau de financement fédéral de la recherche, le type d’étudiants servis, l’affiliation, le rôle du corps professoral et sa position dans la hiérarchie académique., Le rôle et les responsabilités du prévôt de L’Université de Floride ou de Cornell, par exemple, sont très différents de ceux des prévôts d’une université d’État de New York ou de L’Illinois. Le rôle d’une université d’arts libéraux privée n’est pas non plus similaire à celui d’un provost dans un collège communautaire public., Des facteurs tels que le financement externe, le degré d’accès qu’un prévôt peut avoir au président ou au Conseil d’administration, le niveau de prestige institutionnel et une foule de variables personnelles, institutionnelles et démographiques influent à la fois sur l’influence et les prérogatives décisionnelles des personnes occupant ces postes. Bien sûr, il existe des similitudes dans les fonctions, les obligations et les prérogatives décisionnelles, indépendamment des types d’écoles, de collèges et d’universités dans lesquels un prévôt peut servir., Enfin, et bien que ce ne soit pas le sujet de cet essai, l’influence et l’efficacité des présidents ou chanceliers sont également éclairées par les mêmes variables individuelles, démographiques et institutionnelles.
avec ces mises en garde à l’esprit, j’offre les conseils suivants à ceux qui servent (ou espèrent servir) dans ces rôles. Ces quatre vérités simples sont basées sur mon expérience d’avoir occupé ce poste dans une université privée d’arts libéraux dans le Midwest, dans un système de concession de terres dans l’ouest et dans une université d’état complète dans le nord-est.
1., Les perceptions des autres sont importantes
les prévôts (tous les administrateurs supérieurs) doivent démontrer la capacité d’être justes, impartiaux dans leur approche de la résolution des défis académiques et capables d’élever la mission institutionnelle au-dessus des intérêts individuels. L’expertise disciplinaire et la modélisation des comportements que les professeurs respectent (même lorsqu’ils ne sont pas d’accord) sont importantes. Sans crédibilité, qui sous-tend les perceptions, on aura de la difficulté à être un prévôt efficace. En plus d’être un bon mentor et un érudit impartial, un prévôt opère normalement dans des environnements hautement politiques., Pour cette raison, une bonne dose de scepticisme et d’être prémonitoire sur les motivations des autres est utile à mon avis. Ceux qui sont « déficients en ironie” ne réussissent pas souvent. La capacité de protéger son territoire contre les incursions d’autres unités ou individus (d’après mon expérience, le plus souvent par ceux qui exercent le pouvoir mais ne comprennent pas vraiment la nature du collège ou de l’université), ou en perdant trop d’escarmouches contre ceux qui prétendent d’une manière ou d’une autre, mettre de l’ordre dans l’entreprise (un objectif douteux), nuira inévitablement à la stature du prévôt., Je suppose qu’un prévôt blessé (dans la plupart des cas) a peu de valeur pour un président. L’inverse est également vrai. Les prévôts doivent faire preuve d’une certaine férocité dans les décisions qu’ils défendent. Mais choisissez judicieusement vos problèmes, vos adversaires (et votre comportement en vous opposant ou en les défendant)!
2. Insister sur les critères de décision
en l’absence de critères établis, acceptés et vérifiés, les décisions sont difficiles à défendre., Plus important encore, les initiatives institutionnelles, jugées si importantes pour les présidents, les conseils d’administration, les professeurs ou les étudiants, peuvent échouer ou échouer lorsqu’on découvre que la décision de choisir une ligne de conduite particulière ou une priorité par rapport à une autre peut avoir été prise sans critères défendables. D’après mon expérience, les critères sont indispensables pour les décisions qui conduisent à une ligne de conduite ou à une priorité par rapport à une autre et qui peuvent en fin de Compte être contestées par une circonscription ou une autre.
3. Gérer vers le haut, vers le bas et vers l’extérieur
la gestion est un art aussi bien qu’une science. La partie scientifique peut être apprise., L’art doit être acquis par l’expérience. D’après mon expérience, les approches de gestion suivantes semblent bien fonctionner dans les organisations universitaires.
- présenter aux gens des alternatives et expliquer les conséquences des actions et des décisions, plutôt que de dire « non” immédiatement. Bien que « non” puisse être la réponse inévitable, essayez d’aider les autres à atteindre la même réalisation que vous sans dire non;
- faites confiance à ceux qui vous entourent. Les gens ne vous feront jamais confiance à moins qu’ils ne perçoivent que vous leur faites confiance à leur tour., La confiance est la véritable monnaie du royaume dans un environnement collégial ou universitaire;
- soyez conscient des truismes changeants au fil du temps. Les progressistes d’une époque sont souvent considérés comme les réactionnaires de la suivante. Soyez conscient des idées et des initiatives que vous adoptez;
- sans ligne budgétaire, les bonnes idées sont rarement mises en œuvre;
- soutenez ceux qui vous rendent compte., Leur succès est votre succès;
- Restez près du Président, suivez les conversations par écrit, assurez-vous que le président comprend toutes les implications de dire « oui” ou « non” à vos suggestions; assurez-vous qu’ils soutiennent ce que vous faites. Si la relation avec le président est sérieusement atténuée ou ne peut pas être réparée, pensez à une stratégie de sortie., L’effet de levier pour négocier une sortie diminue proportionnellement au niveau d’animus ou de méfiance entre un prévôt et le président;
- le soutien du corps professoral (et des doyens) est essentiel; on ne peut pas être efficace sans lui. Travailler pour répondre aux modérés et rationnels parmi la Faculté. Ceux qui sont privés de leurs droits, qui ne sont pas engagés, motivés par un agenda, en colère ou extrêmes dans leurs opinions, ne vous soutiendront jamais à moins que vous ne remplissiez leur agenda, et même alors, ils peuvent ne pas vous soutenir. Soyez conscient de ceux qui ont des loyautés superficielles ou des promesses publiques de soutien., Rappelez-vous, personne ne réussit sans une équipe interne de confiance;
- la réciprocité est bien vivante. Comprendre ses utilisations et les limites;
4. Nature vs. nourrir
je me suis souvent demandé ce qui est le plus important, ce que nous faisons en tant que prévôts, ou le type d’institution et le contexte dans lequel nous travaillons! La mission et les ressources de l’institution jouent un rôle; les variables institutionnelles et démographiques déterminent la nature de ce que nous pouvons accomplir. Bien sûr, le comportement individuel compte aussi!, Cela étant dit, comprendre l’environnement dans lequel travaille le prévôt est une condition sine qua non. Il est peut-être important de se rappeler que les décisions dans les organisations universitaires sont invariablement prises par des comités et approuvées par un dirigeant supérieur, alors essayez de gérer le processus des comités. Cette autorité et ce pouvoir (pas les mêmes) sont souvent décentralisés et pour être efficace, il faut savoir être persuasif sur ceux qui peuvent manquer d’autorité formelle. Que les décisions et les problèmes ont une façon de revenir encore et encore; « Oui” comme une réponse acceptable dure environ six mois dans un cadre académique., Les gens avec qui vous travaillez peuvent avoir une vision déformée de la réalité, les responsables du financement des budgets et des opérations institutionnels peuvent voir les choses sous un tout autre jour. Gardez à l’esprit que la règle d’Or est invariablement façonnée par ceux qui ont l’or! Comprenez la mission de l’école dans laquelle vous travaillez et les priorités des principaux clients et des circonscriptions qui survivent souvent à votre mandat de prévôt.
d’après mon expérience, le seul impact durable que les prévôts ont sur l’établissement provient du corps professoral et du personnel qui sont embauchés pendant le temps où le prévôt sert., Alors cherchez judicieusement! J’espère que ces vérités simples auront de la valeur pour ceux qui ont la chance de servir dans ces postes.
Laisser un commentaire