Při vytváření plánů na to, jak plnit své cíle, správci někdy zanedbávat, že zeširoka o tom, co to bude trvat, aby se tam dostat.
Nedávno jsem navštívil nedalekou školu, abych se dozvěděl o jejím přístupu k koučování gramotnosti. Když jsem se však setkal s asistentkou ředitelky a zeptal se jí na specifika koučovacího modelu, řekla mi, že o jejích detailech moc neví, a tak jsem požádal o plán zlepšení školy., Plán popsané iniciativy, její vzdělávací zaměření, a jeho cílů, a to uvedeny různé akční kroky, které musí být splněny, spolu s popisy, kdo by mohl být odpovědný za splnění každého cíle, soubor ukazatelů pokroku, a časovou osu. Například, poznamenal, že instruktážní trenéři se setkají s učiteli, provozovat školní datové týmy, a předkládat poznámky a agendy řediteli.
Ale to, co jsem hledal — a nenašel — byl konkrétní informace o tom, co ti trenéři byli vlastně měl dělat, jak ovlivnit a zlepšit výuku., Co přesně se mělo stát, když se setkali s učiteli? O čem by mluvili? Jaké praktiky by demonstrovali a jak? Jaké praktiky měly za cíl zpochybnit a proč? Co chtěli, aby se učitelé učili a jak by jim to pomohli naučit?
tato konkrétní škola za několik let nezaznamenala žádné zlepšení ve svých testech nebo jiných ukazatelích. Dříve nebo později správci rozpočtu poukazují na to, že instruktážní koučování nemělo žádný zřejmý dopad na výuku a učení, a zeptají se, zda by mělo být úsilí opuštěno., Ale jak může někdo bránit práci, vzhledem k tomu, jak nejasně to bylo popsáno? Pokud plán na zlepšení opomene říct trenéři udělat něco přesnějšího než „setkat se s učiteli a zpráva k jistině,“ pak kdo je říci, zda to bylo provedeno dobře, špatně, nebo vůbec ne?
Existuje velké nebezpečí, investování do vzdělávacích programů, aniž nabízí jasné vysvětlení, co přesně znamenají a proč jsou stojí za to pokračovat.,
často bylo poznamenáno, že zatímco všechny organizace mají prohlášení o misi, ne všechny z nich mají misi. Jen tak, zatímco většina organizací má plán, jen málo z nich má strategii. Plán je jen popis toho, kdo bude dělat co a kdy. Naproti tomu strategie je těsný, přesvědčivý soubor myšlenek o tom, jak nejlépe splnit poslání organizace. Poskytuje kontext, cíle a priority, dává lidem představu o tom, jak by měli plán realizovat a co to bude trvat, než tak učiní úspěšně.,
Existuje velké nebezpečí, investování do vzdělávacích programů, aniž nabízí jasné vysvětlení, co přesně znamenají a proč jsou stojí za to pokračovat. Vedoucí škol a okresů se musí ujistit, že poskytují jasnou linii své vize úspěchu, včetně strategie, jak se tam dostat, a konkrétních kroků, které je třeba podniknout k provedení této strategie.
slabost naší současné praxe
většina vedoucích škol a okresů plynule hovoří jazykem neustálého zlepšování, analýzy dat a teorií jednání., Vědí, že by měli mít plány na zlepšení — prostě nevědí, jak vytvořit vynikající, co s nimi dělat, nebo jak je spojit s větším cyklem vyšetřování. Jsou si vědomi toho, že tyto plány jsou, půjčit si od Shakespeara, čestnější v rozporu než dodržování. Staré strategie jsou opuštěné, protože výsledky se nezlepšily, bez dostatečné výslechu o tom, proč se jim nepodařilo, a bez adekvátní důvod se domnívat, že další iniciativa bude mít lepší šanci na úspěch., Když se věci pokazí, mají tendenci předpokládat, že je to chyba lidí provádějících plán, Ne chyba v návrhu plánu.
Vzhledem k tomu, jak často školy, plány na zlepšení váhat a selhání, jsme měli alespoň zvážit možnost, že naše plány sebe — a ne miliony pedagogů bojuje statečně na jejich realizaci — jsou na vině.,
Nicméně, vzhledem k tomu, jak často školy, plány na zlepšení váhat a selhání, jsme měli alespoň zvážit možnost, že naše plány sebe — a ne miliony pedagogů bojuje statečně na jejich realizaci — jsou na vině.
Zde jsou některé z chyb, které je typické zlepšování procesu plánování podporuje:
Matoucí výrobku s procesem
způsob, jakým jsme v současné době zapojit do zlepšení plánování, s důrazem na vytváření akčního plánu je protikladný k myšlence neustálého zlepšování., Plán je produkt, který má být proxy pro proces, ale intenzivní zaměření na vytváření plánu může sám odvrátit pozornost od detailů, jak to bude realizován (nebo zda to bude prováděna na všech). Často, například při dohledu poskytnout zpětnou vazbu na zlepšení, plány, řeší dokument je formát a zda je či není obsahuje některé potřebné prvky, ale říká málo nebo nic o podstatě plánu nebo jeho real-svět pravděpodobnost na úspěch., Například, mnoho okresů vyžadují, aby školy plány zahrnují SMART (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově omezené) cíle, které lze snadno odeslat zprávu příkazci, že prioritou je, aby se ujistil, že jejich plány zahrnují cíle, které odpovídají INTELIGENTNÍ definice, ne, aby se ujistil, že plán je, ve skutečnosti, inteligentní.
psaní plánů příliš rychle
typická šablona pro plán zlepšení školy vypadá víceméně jako ta, kterou jsem popsal na začátku tohoto článku., To může zahrnovat okresní a školní mise a vize, inteligentní cíle, priority, zaměření oblasti, teorie akce, a analýza hlavní příčiny, mimo jiné. Nicméně, většina ředitelé jsou pod tlakem, ne jen vyrobit plán, který zahrnuje tyto a další „must-haves“ (vytvoření datové týmy, například), ale také, aby vyhovovaly krátké lhůty, což jen zvyšuje pravděpodobnost, že budou se soustředit na kontroly off nezbytných krabice, spíše než přemýšlet strategicky o tom, jak vytvořit plán práce., Proto, když konzultuji s řediteli, často je vyzývám, aby požádali svůj okres o více času, aby mohli například zjistit, co tyto datové týmy skutečně udělají, jaké překážky budou pravděpodobně čelit, jaké druhy podpory budou potřebovat a tak dále.
příliš mnoho předpokladů o tom, co bude fungovat,
svět vzdělávání je naplněna příliš mnoho neprozkoumané předpoklady. Jako autoři učení se zlepšovat (Bryk et al.,, 2015), školní a okresní lídři mají tendenci trpět solutionitis: „forma davového chování, ve které soubor sdílených přesvědčení následek neúplné analýze problému je třeba řešit a komplexnější posouzení potenciální problém-řešení alternativ.“Například mnoho plánů zahrnuje nějakou formu instruktážního koučování. Nicméně, několik z těchto plánů řešení problémů, které se účastní tvorby vzdělávací koučování stojí za to: Jak přesně bude trenér posouzení 1. třídy učitelů současný přístup pro čtení instrukce? Jak se podělí o své poznatky s učiteli?, Spíše se zdá, že většina plánů zlepšení se spoléhá na předpoklad, že veteránští učitelé již vědí, jak efektivně trénovat začínající učitele. Tak, plány obvykle řešit technické a procesní záležitosti (např. „Každý učitel bude mít možnost pracovat s trenérem pro dva koučování cykly“), ale neříkají nic o tom, jak identifikovat trenérů, podpořit je, a zajistit, že budou dělat svou práci dobře.
všichni trpíme zaujatostí optimismu-myslíme si, že věci budou snazší a rychlejší, než ve skutečnosti jsou — a to se odehrává při vytváření plánů zlepšení., Lídři by si dobře hledali několik pohledů na to, kde se hrboly pravděpodobně objeví na cestě.
Snažím se dělat příliš mnoho věcí najednou
tento problém je důsledkem zkreslení optimismu. Protože mnozí z nás jsou nereálné o tom, co to bude trvat, aby se věci udělat, uvádíme více priorit, než můžeme případně dosáhnout v daném časovém rámci. Jedním z cvičení, které používám u vedoucích týmů, je požádat je, aby napsali každou iniciativu, která se děje ve svých okresech, na jinou lepivou poznámku., Často pokrývají celý kus grafového papíru s poznámkami, což je docela dobrý náznak, že se snaží dělat příliš mnoho věcí najednou. Podobně, mnoho okresů učinit moudré rozhodnutí zaměřit se pouze na jednu velkou prioritu, jen předpokládat, že mohou řešit všechny jeho mnoho částí současně., Například, oni by mohli dát sami, jen jeden rok, aby se vytvořit a zavést nový přístup do učebny, formativní hodnocení, i když to bude vyžadovat geodetické práce učitelů stávajících postupů, přezkoumání odborné literatuře, s ohledem na různé přístupy, vytváří možnosti profesního rozvoje, a tak dále.
Zanedbávání vyjasnit, kdo bude dělat to, co
Zatímco zlepšení plán může obsahovat sloupec pro „osoba odpovědná,“ to však může vyloučit ostatní pedagogy s klíčovou rolí v provádění., Například v rámci akčního kroku, jako je „Meet monthly to talk about math curriculum“, může být koordinátor matematiky specifikován jako odpovědná strana. Nebo úkol „poskytnout čas na pravidelné setkávání oddělení“ může být přidělen řediteli. Ani jeden z nich však nenaznačuje, jaké role učitelů mohou být, nebo zda a jak mají učit jinak. Je možné, že učitelé, kteří, přiznejme si to, jsou klíčovými hráči v každém plánu na zlepšení výsledků studentů — podívej se na školní plán na zlepšení a nemám ponětí, co, pokud něco, oni jsou požádáni, aby dělat., To je problém.
podceňovat naléhavou potřebu profesionálního učení
v jakékoli dané organizaci, jak w.Edwards Deming (2000) skvěle zdůraznil, většina lidí již dělá to nejlepší, co umí. Nejdůležitějším cílem jakékoli strategie organizačního zlepšování je tedy poskytnout lidem druhy profesionálního učení, které budou potřebovat, aby mohli svou práci dělat novými a lepšími způsoby. V mnoha plánech zlepšení školy je však psaní plánu profesionálního učení uvedeno jako jeden z akčních kroků (tj., plán je přijít s plánem, jak se naučit, jak plán fungovat), což vypadá jako jistý recept na selhání. Pokud chceme, aby pedagogové dělali něco jiného, nemůžeme si dovolit odložit podrobnosti o profesním rozvoji až do pozdějšího data.
Co bychom měli dělat místo toho?
pracuji se školami a okresy na navrhování a vedoucí strategie zlepšování škol, a předtím jsem napsal několik vlastních plánů., Nejdelší plánu, který jsem kdy psal bylo více než 70 stran dlouho předtím, než pedagogové, jako Doug Reeves (2006) a Mike Schmoker (2011), zvolal strýček a navrhl, že existuje inverzní vztah mezi délkou plán a jeho potenciál, aby se pozitivní rozdíl. To byl jistě užitečný krok k zastavení šílenství, ale stále to plány nezlepšilo, jen kratší.
můj velký okamžik aha přišel, když jsem se podílel na vývoji logického modelu pro hodnocení grantu na koučovací program., Logický model je nástroj, který vědci používají k měření účinnosti programu. Uvádí akce v daném projektu v příčinném řetězci, popisující krátkodobé a dlouhodobé výsledky těchto akcí. Je to důležitý nástroj pro výzkumné pracovníky, protože pro hodnotitele, aby pochopili, co se skutečně děje, musí znát nejen zamýšlené konce, ale také prostředky.
grant hodnotitel v tomto případě nás požádal, abychom popsat chování vedení, že noví ředitelé měli prokázat jako výsledek bytí trénoval, což by naznačovalo, co se naučili od svých trenérů., Pak nás požádala, abychom popsali jednání trenérů a co se museli naučit, aby mohli efektivně trénovat. Pak nás požádala, abychom popsali naše činy a jak by vedly k učení ze strany trenérů.
byl jsem překvapen, jak těžké to bylo udělat, protože jsem musel explicitně přemýšlet o vztahu mezi koučováním někoho a změnou jeho chování., Uvědomil jsem si, že pro všechny mé znalosti o koučování, byl jsem ne zcela jasné, na řetězec příčinných souvislostí (co Michael Barber, 2015, žádá dodávky řetězce) z činností uvedených v grantové návrh na zlepšení vedení škol. Trvalo několik měsíců a několik návrhů, než se dostal k pevně zaměřenému programovému plánu.
tehdy mě zasáhlo, že tento proces-myšlení prostřednictvím navrhovaných akcí a jak se měly připojit k zamýšleným výsledkům-v plánování zlepšení školy obvykle chybí., Jak jsem pochopil, pokud organizačních poradců, doufám, že pro vedení škol a okresy v rozvojových strategiích, které ve skutečnosti mají dobrou šanci na úspěch, budou muset zajistit, aby jejich plány splňují alespoň šest základních podmínek:
- strategie zaměstnaných je dostatečně silný k dosažení cíle.
- průchozí linka od ústředního úřadu nebo vedení školy k tomu, co studenti zažijí ve třídách, je jasně formulována.
- kroky jsou dostatečně podrobné, aby se strategie pákového efektu.,
- pedagogové v rolích mají pro strategii jasně stanovená očekávání-sloupce “ do “ jsou ve skutečnosti popisy práce.
- je popsáno učení, které je nezbytné pro to, aby pedagogové dělali to, o co jsou požádáni — v podstatě existují profesionální vzdělávací plány pro všechny zúčastněné v plánu.
- jsou specifikovány důkazy o pokroku pro každý sloupec, což často znamená vytváření nástrojů a/nebo postupů, které dosud neexistují.,
informace potřebné k prokázání splnění těchto šesti podmínek mohou být zastoupeny na jednom (obvykle velkém) listu papíru, který nazývám strategickou mapou. Skutečnost, že se jedná pouze o jeden list papíru, je důležitá z důvodů, které mají co do činění s jednoduchostí a přenositelností. (A papír je vhodnější než Online dokument, protože je příliš snadné změnit online dokument a ztratit přehled o tom, která autoritativní verze je.)
školám a okresům je k dispozici spousta zdrojů, které chtějí hlouběji přemýšlet o strategii., Například, tam je průvodce k dispozici on-line od W. K. Kellogg Foundation (2004) o tom, jak budovat dobré logické modely, a tam jsou dobře-pokládaný knihy, jako je Strategie v Akci (Curtis & Město, 2009) a Vzdělávání Zlepšit (Bryková et al., 2015), které nabízejí principy a postupy pro rozvoj a provádění strategie. Problém s těmito knihami a průvodci je však v tom, že jsou v jistém smyslu příliš dobré. Oni vyložit in-hloubkový přístup ke zlepšení, zahrnující nejlepší nástroje v action science canon., Ale v praxi, zjistil jsem, že uvedené kroky a doby potřebné klást příliš velké nároky na pedagogy, kteří jsou již v časové tísni. Strategická mapa je celkově zvládnutelnější a snadněji přeložitelná do zdrojového dokumentu, který může řídit agendu každé schůzky.
moje zkušenost s použitím této šablony pro mapování strategie spočívá v tom, že se to lidem moc nelíbí — alespoň ne zpočátku., Často to považují za ohromující a obtížné, dokud s tím nemají několik šancí komunikovat, například přijetím stávajícího plánu na zlepšení školy a pokusem se jej přeložit do tohoto formátu a být překvapeni tím, co chybí. Oceňují však, že dostali nástroj, který je relativně přímočarý a který je podporuje při přemýšlení o všem, co je třeba udělat, aby se přiblížili konkrétnímu cíli.
- související: mohou školy splnit příslib neustálého zlepšování?
tak jak to vypadá?,
správce přímo v Connecticutu a její tým vytvořil mapy strategie se zaměřil na dva aspekty zkušeností studentů školy: klima a zpětná vazba. Okres má také pustil na podnět, aby se učitel vedoucí ústředních k jejich zlepšení školy úsilí, tím, že jim příležitost, aby se letní kurz na vedení učitele., Práce vytváření mapy strategie, pak byl nakreslit přes čáru od toho, co centrální kancelář tým musel udělat na podporu této práce, a to, co se musel naučit, aby dělal to, co třídách by měly vypadat, v Regionu 14. Fragment jejich strategické mapy je znázorněn na obrázku 1, popisující část kauzálního řetězce, o kterém se domnívají, že povede k aspektům výuky, které chtějí propagovat.
na cestě se podílela řada skupin, které poskytovaly vstup do mapy., Nejen, že je důležité, aby učitelé jsou dopřán čas a prostor mluvit o tom, jak dělají svou práci a to, co se potřebují naučit, ale je také důležité, že budou požádáni, aby popsat podporu, kterou potřebují od ostatních. To je důležitý krok nejen z hlediska buy-in, ale proto, že jsme často více bystrý o tom, co ostatní by měli dělat, než jsme o sobě.
tento proces-myšlení prostřednictvím navrhovaných akcí a jak se měly připojit k zamýšleným výsledkům-má tendenci chybět v plánování zlepšení školy.,
po zadání byly shromážděny, další krok byl pro ústředí týmu určit, jak budou vědět, zda učení a dělá je popsáno v mapě byly děje tak, jak má. To může být složité ve školách a okresech, kde učitelé a administrátoři nejsou zvyklí být sledováni. I když tomu tak nebylo v regionu 14, zjišťování, jak posoudit, zda byla strategie implementována tak, jak byla navržena, stále trvalo značný čas a myšlení, a v některých případech zahrnovalo vytváření průzkumů a pozorovacích nástrojů.,
konečná strategie byla podstatně jednodušší než mnoho plánů na zlepšení školy, ale poskytuje stejně užitečné informace. Například Střední škola vymyslela pro učitele a pozorovatele učitelů zdánlivě jednoduchý průvodce, který shrnuje, na co by se měli všichni učitelé zaměřit. Příručka obsahuje část o vlastnictví studenta učení, která specifikuje, že studenti by měli pracovat na náročných úkolech, mezi sebou, po většinu instruktážního času., To samo o sobě není revoluční, ale je součástí většího plánu poskytování odborné vzdělávání všech učitelů tak, aby přiřadit úkoly, které jsou opravdu náročné, že studenti mají hlas a volba, že neúspěch je normální a oceňují součástí procesu učení, a že studenti obdrží žalovatelné zpětnou vazbu na jejich práci. A možná nejdůležitější je, že každému je jasné, že toto je zaměření okresu v dohledné budoucnosti.,
Strategie přes plánování
nechci tvrdit, že každý, kdo píše, plán, dělá chyby, co jsem popsal — opravdu, já vím, že ne, protože vím, že mnoho přemýšlivých, strategických a úspěšné pedagogy, kteří přísahají na jejich plány. Ale příliš mnoho škol a okresů, že zlepšení plánování jako cvičení v souladu, protože formát podporuje dokončení za cenu rozjímání, a odpovědnosti na úkor schopnosti.
jen aby bylo jasno, nenavrhuji, že by školy a kraje neměly plánovat., Navrhuji, aby plánování bylo poškozeno potřebou vytvořit plán, spíše než dobrý. Měli bychom se odklonit od formátu, který je o termínech a odpovědnosti, a místo toho věnovat svůj čas vytváření strategie a studiu toho, jak by se tato strategie mohla zlepšit.
Barber, m. (2015). Jak řídit vládu: aby občané měli prospěch a daňoví poplatníci se nezbláznili. Londýn, Velká Británie: tučňák.
Curtis, R. & City, E.a. (2009). Strategie v akci. Cambridge, MA: Harvard Education Press.
Deming, W. E. (2000). Z krize., Cambridge, MA: MIT Press.
Reeves, D. B. (2006). Vedoucí učení: jak zaměřit zlepšení školy pro lepší výsledky. Alexandrie, VA: ASCD.
Schmoker, M. J. (2011). Zaměření: zvyšování základy radikálně zlepšit učení studentů. Alexandrie, VA: ASCD.
citace: Stevenson, I. (2019). Plán zlepšení nestačí-potřebujete strategii. Phi Delta Kappan, 100 (6), 60-64.
- Isabelle Stevenson
Napsat komentář