vojenské Hlídky, nebo Akademické Místopředsedy, sedět v epicentru nebo křižovatce akademického rozhodovací prostředí. Nejdůležitější akademické iniciativy týkající se studentů, fakulty, sdílené řízení, rozdělování zdrojů, jak instituce bude zabývat jeho více volebních obvodů—bude selhat nebo uspět v závislosti na odhodlání, účinnost a schopnost děkan., Zatímco charismatický a silný prezidenti formulovat strategické iniciativy, bez důvěřivý vztah a schopné probošt řídit iniciativ až po realizaci, jen málo může být provedeno. Bez podpůrného prezidenta lze provosty dosáhnout jen málo.
portfolio děkan je určen do značné míry tím, že posláním instituce, stejně jako jeho velikost, dostupné zdroje, úroveň federální financování výzkumu, typ studenti podávají, vztah, roli učitele a jeho postavení v akademické hierarchii., Role a odpovědnosti děkana na University of Florida nebo Cornell, například, jsou velmi odlišné než ty, pro hlídky na státní univerzitě v New Yorku a Illinois. Stejně tak není role podobná na soukromé univerzitě svobodných umění ve srovnání s tím, co provost dělá na veřejné komunitní škole., Faktory, jako jsou externí financování, stupeň přístupu děkan může mít prezidenta nebo představenstva, úrovně institucionální prestiž, a řada osobních, institucionálních a demografické proměnné dopad vlivu a rozhodovacích pravomocí jednotlivců obsazení těchto pozic. Samozřejmě, tam jsou podobnosti funkcí, povinností a rozhodovacích pravomocí bez ohledu na druhy škol, vysokých škol a univerzit, v nichž děkan může sloužit., Konečně, i když není předmětem této eseje, vliv a účinnost prezidentů nebo kancléřů jsou také informovány stejnými individuálními, demografickými a institucionálními proměnnými.
s ohledem na tyto námitky nabízím následující rady těm, kteří v těchto rolích slouží (nebo doufají, že budou sloužit). Tyto čtyři jednoduché pravdy jsou na základě mých zkušeností, že sloužil v této pozici na vlastní svobodných umění univerzity na Středozápadě země grantový systém na západě, a na komplexní state university na severovýchodě.
1., Vnímání Druhých Ohledu na to,
Děkani, (všechny senior administrátory) musí prokázat schopnost být spravedlivý, klidný v jejich přístupu k řešení akademické výzvy, a je schopen zvýšit institucionální poslání než jednotlivé zájmy. Disciplinární odbornost a modelování chování, které fakulta respektuje (i když nesouhlasí), jsou důležité. Bez důvěryhodnosti, která podporuje vnímání, jeden bude mít potíže být účinným provost. Kromě toho, že je dobrým mentorem a nezaujatým učencem, provost obvykle funguje ve vysoce politickém prostředí., Z tohoto důvodu je podle mého názoru užitečná zdravá dávka skepticismu a předvídání motivů druhých. Ti, kteří jsou „ironií nedostateční“, často neuspějí. Schopnost chránit trávník před vpády ostatních jednotek nebo jedinců (v mé zkušenosti většinou ti, kteří mají moc, ale ne opravdu pochopit podstatu školy nebo univerzity), nebo tím, že ztrácí příliš mnoho potyček těm, kteří tvrdí, že v jedné cestě nebo jiný, aby vnést řád do podniku (pochybné cíle), bude nevyhnutelně bolet postavy provost., Předpokládám, že zraněný provost (ve většině případů) má pro prezidenta malou hodnotu. Opak je také pravdou. Provosts musí prokázat určitou divokost v rozhodnutích, která prosazují. Ale vybírejte své problémy, protivníky (a chování při oponování nebo prosazování takových) moudře!
2. Trvejte na kritériích pro rozhodnutí
chybí stanovená, přijatá a prověřená kritéria, rozhodnutí je obtížné bránit., Ještě důležitější je, institucionální iniciativy, za tak důležité, aby prezidenti, desky, fakulta nebo studenti, může selhat, nebo se zastaví, když je objevena před rozhodnutí vybrat konkrétní postup nebo prioritu než další může být provedena bez obhajitelných kritérií. Kritéria jsou podle mých zkušeností nezbytná pro rozhodnutí, která vedou k jednomu postupu nebo prioritě před druhým a která mohou být nakonec zpochybněna jedním nebo druhým volebním obvodem.
3. Správa nahoru, dolů a ven
řízení je umění, stejně jako věda. Vědeckou část lze naučit., Umění musí být získáno prostřednictvím zkušeností. Zdá se, že následující přístupy k řízení podle mých zkušeností fungují dobře v akademických organizacích.
- prezentujte lidem alternativy a vysvětlete důsledky jednání a rozhodnutí, spíše než říkat“ ne “ okamžitě. I když „ne“ může být nevyhnutelná odpověď, se snaží pomoci ostatním k témuž poznání jako ty, aniž by řekl ne;
- Důvěřovat lidem kolem vás. Lidé vám nikdy nedůvěřují, pokud nevnímají, že jim zase důvěřujete., Důvěra je skutečnou mincí říše ve vysokoškolském nebo univerzitním prostředí;
- být si vědom posunu truismů v průběhu času. Progresivisté jedné éry jsou často považováni za reakcionáře dalšího. Být náročnější o to, nápady a podněty, které byste přijmout;
- Bez rozpočtové linie, dobré nápady se jen zřídka dostanou realizován;
- Podporovat ty, kteří zprávu., Jejich úspěch je váš úspěch;
- Zůstat blízko k prezidentovi, následná konverzace písemně, ujistěte se, že prezident chápe všechny důsledky říct „ano“ nebo „ne“ na vaše návrhy; ujistěte se, že podporovat to, co děláte. Pokud je vztah s prezidentem vážně oslaben nebo nemůže být opraven, přemýšlejte o strategii odchodu., Pákový efekt na vyjednání odchodu se snižuje v poměru k úrovni nepřátelství nebo nedůvěra mezi děkan a předseda;
- Podpora od fakulty (a děkanů) je zásadní; nikdo nemůže být efektivní, aniž by to. Pracujte na reakci na umírněné a racionální mezi fakultou. Ti, kteří jsou disenfranchised, není zapojen, poháněn agendou, rozzlobený nebo extrémní ve svých názorech, nikdy podporovat vás, pokud jste plnění jejich agendy, a dokonce i pak nemusí být podpůrná. Buďte si vědomi těch, kteří mají povrchní loajalitu nebo veřejné přísliby podpory., Pamatujte, že nikdo neuspěje bez důvěryhodného vnitřního týmu;
- reciprocita je živá a dobře. Pochopit jeho použití a omezení;
4. Přírody vs Živit,
často jsem se divil, což je více důležité, co děláme, jak děkani, nebo typ instituce a kontext, ve kterém pracujeme! Poslání a zdroje instituce hrají roli; institucionální a demografické proměnné formují povahu toho, čeho můžeme dosáhnout. Samozřejmě záleží i na individuálním chování!, Jak již bylo řečeno, pochopení prostředí, ve kterém provost pracuje, je sine qua non. Možná je důležité si uvědomit, že rozhodnutí v akademické organizace jsou vždy vyrobeny výbory a souhlasil s tím, že senior vůdce, takže snažit spravovat výboru proces. Tato autorita a moc (ne stejná) jsou často decentralizované a být efektivní, člověk musí vědět, jak být přesvědčivý nad těmi, kterým může chybět formální autorita. Že rozhodnutí a problémy mají způsob, jak přichází kolem znovu a znovu; „Ano“ jako přijatelná odpověď trvá asi šest měsíců v akademickém prostředí., Lidé, s nimiž pracujete, mohou mít zkreslený pohled na realitu, ti, kteří jsou zodpovědní za financování institucionálních rozpočtů a operací, mohou vidět věci ve zcela jiném světle. Mějte na paměti, že zlaté pravidlo je vždy tvarováno těmi se zlatem! Pochopte poslání školy, ve které pracujete, a priority primárních klientů a volebních obvodů, kteří často přežijí vaše působení jako provost.
podle mých zkušeností je jediným trvalým dopadem provostů na instituci výsledek fakulty a zaměstnanců, kteří jsou najati v době, kdy provost slouží., Takže hledejte moudře! Doufám, že tyto jednoduché pravdy budou mít hodnotu pro ty, kteří mají to štěstí, že budou sloužit v těchto pozicích.
Napsat komentář