Um plano de melhoria não é suficiente, você precisa de uma estratégia

Ao fazer planos de como atingir seus objetivos, às vezes, os administradores negligência pensar expansiva sobre o que ele vai demorar para chegar lá.

não há muito tempo, eu visitei uma escola próxima para aprender sobre a sua abordagem de alfabetização coaching. No entanto, quando me encontrei com a diretora assistente e lhe perguntei sobre os detalhes do modelo de coaching, ela me disse que não sabia muito sobre seus detalhes, então eu pedi para ver o plano de melhoria da escola., O plano descreveu a iniciativa, seu foco instrutivo e seus objetivos, e enumerou vários passos de ação a serem realizados, juntamente com descrições de quem seria responsável por cumprir cada objetivo, um conjunto de indicadores de progresso e um cronograma. Por exemplo, observou que os treinadores instrutivos se reuniriam com professores, geririam equipes de dados escolares, e enviariam notas e agendas para o diretor.

mas o que eu estava procurando — e não consegui encontrar — Era informação concreta sobre o que aqueles treinadores deveriam realmente fazer para influenciar e melhorar a instrução., O que era suposto acontecer quando se encontraram com professores? De que falariam? Que tipo de práticas demonstrariam e como? Que práticas visavam desafiar, e porquê? O que queriam que os professores aprendessem, e como os ajudariam a aprendê-lo?

Esta escola em particular não tem visto melhorias nas suas pontuações de teste ou outros indicadores em vários anos. Mais cedo ou mais tarde, administradores conscientes do orçamento irão apontar que o treinamento instrutivo não teve impacto óbvio no ensino e aprendizagem, e eles vão perguntar se o esforço deve ser abandonado., Mas como pode alguém defender o trabalho, tendo em conta o quão vagamente foi descrito? Se o plano de melhoria negligencia dizer aos treinadores para fazer algo mais específico do que “reunir-se com os professores e reportar ao diretor”, então quem diz se foi bem, mal ou não?

Há um grande perigo de se investir em programas educacionais, sem oferecer uma explicação clara do que, exatamente, eles geram e por que eles valem a pena perseguir.,

it has often been noted that while all organizations have a mission statement, not all of them have a mission. Só assim, enquanto a maioria das organizações tem um plano, poucos deles têm uma estratégia. Um plano é apenas um relato de quem fará o quê e quando. Em contraste, uma estratégia é um conjunto apertado e convincente de ideias sobre a melhor forma de cumprir a missão da organização. Fornece contexto, objetivos e prioridades, dando às pessoas uma noção de como devem implementar o plano e o que será necessário para fazê-lo com sucesso., existe um grande perigo de investir em programas educacionais sem oferecer uma explicação clara do que, exatamente, eles implicam e por que vale a pena persegui-los. Os líderes das escolas e dos distritos devem assegurar-se de que fornecem uma linha clara para a sua visão de sucesso, incluindo a estratégia para chegar lá e os passos específicos a empreender para executar essa estratégia.

a fraqueza de nossa prática atual

A maioria dos líderes escolares e distritais são fluentes na linguagem de melhoria contínua, análise de dados e teorias de ação., Eles sabem que devem ter planos de melhoria — eles simplesmente não sabem como criar excelentes, o que fazer com eles, ou como conectá-los a um maior ciclo de investigação. Eles estão cientes de que esses planos são, para pedir emprestado de Shakespeare, mais honrados na violação do que a observância. As velhas estratégias são abandonadas porque as pontuações não melhoraram, sem perguntas suficientes sobre as razões pelas quais falharam e sem razões adequadas para acreditar que a próxima iniciativa terá melhores hipóteses de sucesso., Quando as coisas correm mal, tendem a assumir que é culpa das pessoas que implementam o plano, não uma falha no projeto do plano.

dada a frequência com que os planos de melhoria escolar falham e falham, devemos pelo menos considerar a possibilidade de que os nossos próprios planos — e não os milhões de educadores que lutam gamely para implementá — los-são a culpa.,

No entanto, dada a frequência com que os planos de melhoria escolar falham e falham, devemos pelo menos considerar a possibilidade de que os nossos próprios planos — e não os milhões de educadores que lutam gamely para implementá — los-são a culpa.

Aqui estão alguns dos erros que o processo típico de planejamento de melhoria incentiva:

confundir o produto com o processo

a forma como atualmente nos envolvemos em planejamento de melhoria, com a ênfase na geração de um plano de ação, é antitético para a idéia de melhoria contínua., O plano é um produto que é suposto ser um proxy para um processo, mas um foco intenso na criação do plano pode se distrair dos detalhes de como ele será implementado (ou se ele será implementado em tudo). Muitas vezes, por exemplo, quando os supervisores dão feedback sobre planos de melhoria, eles abordam o formato do documento e se ele inclui ou não determinados elementos necessários, mas eles dizem pouco ou nada sobre a substância do plano ou sua probabilidade real de sucesso., Por exemplo, muitos distritos exigem que os planos escolares incluam Objetivos inteligentes (específicos, mensuráveis, realizáveis, relevantes e calendarizados)-que podem facilmente enviar a mensagem aos diretores de que a prioridade é garantir que seus planos incluam metas que se encaixem na definição inteligente, não para garantir que o plano seja, de fato, um plano inteligente. um modelo típico para um plano de melhoria escolar é mais ou menos parecido com o que descrevi no início deste artigo., Pode incluir missão e visão distrital e escolar, Objetivos inteligentes, prioridades, áreas de foco, teorias de ação e uma análise de causas profundas, entre outras coisas. No entanto, a maioria dos diretores estão sob pressão, não apenas para produzir um plano que inclui estes e outros “must-haves” (a criação de dados de equipes, por exemplo), mas também para atender a prazos apertados, o que só aumenta a probabilidade de que eles vão se concentrar em conferir a necessária caixas, ao invés de pensar estrategicamente sobre como fazer o plano funcionar., É por isso que, quando eu consulto os diretores, muitas vezes os exorto a perguntar ao Distrito por mais tempo, para que eles possam descobrir, por exemplo, o que essas equipes de dados realmente farão, quais obstáculos eles provavelmente enfrentarão, que tipo de apoio eles vão precisar, e assim por diante. o mundo da educação está cheio de muitas suposições não analisadas. Como os autores de aprender a melhorar (Bryk et al.,, 2015) colocá-lo, bairro e escola de líderes tendem a sofrer de solutionitis: “uma forma de groupthink em que um conjunto de crenças partilhadas resulta em uma análise incompleta do problema a ser abordado e mais consideração do potencial de resolução de problemas alternativas.”Por exemplo, muitos planos incluem alguma forma de instrução coaching. No entanto, poucos desses planos abordam os desafios envolvidos em fazer com que o coaching pedagógico valha a pena: como é que, exactamente, o coach irá avaliar a abordagem actual dos professores do 1. º ano em relação à instrução de leitura? Como eles vão compartilhar suas descobertas com os professores?, Em vez disso, a maioria dos planos de melhoria parecem basear-se no pressuposto de que os professores veteranos já sabem como treinar professores novatos de forma eficaz. Assim, os planos geralmente endereço técnico e processual (por exemplo, “Cada professor tem a oportunidade de trabalhar com um treinador para dois ciclos de coaching”), mas nada dizem sobre como identificar os treinadores, apoiá-los, e garantir que eles fazem o trabalho bem.

todos nós sofremos de um preconceito otimista-pensando que as coisas vão ser mais fáceis e mais rápidas de realizar do que realmente são — e isso se joga na criação de planos de melhoria., Os líderes fariam bem em procurar várias perspectivas sobre onde os solavancos provavelmente aparecerão ao longo do caminho.

tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo

este problema é um corolário do preconceito otimista. Porque muitos de nós são irrealistas sobre o que vai ser preciso para fazer as coisas, listamos mais prioridades do que podemos realizar no prazo dado. Um dos exercícios que eu uso com equipes de liderança é pedir-lhes para escrever todas as iniciativas acontecendo em seus distritos em uma nota pegajosa diferente., Muitas vezes, eles cobrem um pedaço inteiro de papel gráfico com notas pegajosas, o que é uma boa indicação de que eles estão tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Da mesma forma, muitos distritos tomam a decisão sábia de se concentrar em apenas uma grande prioridade, apenas para assumir que eles podem abordar todas as suas muitas partes simultaneamente., Por exemplo, eles podem dar a si mesmos apenas um ano para criar e implementar uma nova abordagem para a avaliação formativa em sala de aula, mesmo que isso irá exigir levantamento das práticas atuais dos professores, rever a literatura de pesquisa, considerando várias abordagens, criando oportunidades de desenvolvimento profissional, e assim por diante.

negligenciando esclarecer quem fará o que

embora um plano de melhoria possa incluir uma coluna para a “pessoa responsável”, pode, no entanto, excluir outros educadores com papéis-chave na implementação., Por exemplo, sob uma etapa de ação como, “Meet monthly to talk about math curriculum”, o coordenador de matemática pode ser especificado como o responsável. Ou, a tarefa de “dar tempo aos departamentos para se reunirem regularmente” pode ser atribuída ao responsável principal. No entanto, nenhum destes indica quais podem ser os papéis dos professores, ou se e como eles devem ensinar de forma diferente. É possível que os professores — que, sejamos realistas, são os principais intervenientes em qualquer plano para melhorar o desempenho dos alunos-olhem para um plano de melhoria da escola e não tenham ideia do que, se alguma coisa, lhes é pedido que façam., Isto é um problema. subestimando a necessidade urgente de aprendizagem profissional em qualquer organização, como W. Edwards Deming (2000) destacou, a maioria das pessoas já está fazendo o melhor que sabe fazer. Assim, o objetivo mais importante de qualquer estratégia de melhoria organizacional é dar às pessoas o tipo de aprendizagem profissional de que necessitarão para fazer o seu trabalho de formas novas e melhores. Em muitos planos de melhoria escolar, no entanto, a escrita de um plano de aprendizagem profissional é listada como uma das etapas de ação (i.e.,, o plano é criar um plano para aprender a fazer o plano funcionar), que parece ser uma receita segura para o fracasso. Se queremos que os educadores façam algo diferente, não nos podemos dar ao luxo de adiar os detalhes do desenvolvimento profissional para uma data posterior. o que devemos fazer em vez disso? trabalho com escolas e distritos na concepção e liderança de estratégias de melhoria da escola, e antes disso escrevi alguns planos meus., O plano mais longo que eu já tive que escrever foi de mais de 70 páginas, antes de educadores como Doug Reeves (2006) e Mike Schmoker (2011) choraram tio e sugeriram que há uma relação inversa entre a duração de um plano e seu potencial para fazer uma diferença positiva. Isso foi certamente um passo útil para parar a loucura, mas ainda não fez os planos muito melhor, apenas mais curto.

meu grande momento aha veio quando eu estava envolvido no desenvolvimento de um modelo lógico para avaliar uma bolsa para um programa de coaching., Um modelo lógico é uma ferramenta que os pesquisadores usam para medir a eficácia de um programa. Estabelece as acções de um dado projecto numa cadeia causal, descrevendo os resultados a curto e a longo prazo dessas acções. É uma ferramenta importante para os pesquisadores porque para os avaliadores entenderem o que realmente está acontecendo, eles têm que conhecer não só os fins pretendidos, mas também os meios.

o avaliador de subsídios, neste caso, pediu-nos para descrever comportamentos de liderança que os novos principais deveriam demonstrar como resultado de serem treinados, o que indicaria o que aprenderam com os seus treinadores., Em seguida, ela nos pediu para descrever as ações dos treinadores, e o que eles tinham que aprender a fim de treinar eficazmente. Então ela nos pediu para descrever nossas ações e como elas levariam a aprender por parte dos treinadores. fui apanhado de surpresa pelo quão difícil isto era fazer, porque tinha de tornar explícito todo o meu pensamento sobre a relação entre treinar alguém e a mudança do seu comportamento., Eu percebi que, apesar de todo o meu conhecimento sobre coaching, eu não estava completamente claro sobre a cadeia de causação (o que Michael Barber, 2015, chama de cadeia de entrega) das atividades descritas na proposta de subvenção para melhorar a liderança escolar. Levou vários meses e vários rascunhos para chegar a um plano de programa fortemente focado. foi aí que percebi que este processo — pensando através das ações propostas e como elas deveriam se conectar aos resultados pretendidos — tende a faltar no planejamento da melhoria escolar., Como eu vim a entender, se os consultores organizacionais esperam orientar escolas e distritos no desenvolvimento de estratégias que realmente têm uma boa chance de sucesso, eles terão que se certificar de que seus planos atendem pelo menos seis condições essenciais:

1. a estratégia empregada é poderosa o suficiente para alcançar o objetivo.a linha através do escritório central ou da liderança da escola para o que os alunos irão experimentar nas salas de aula é claramente articulada.as etapas envolvidas são suficientemente detalhadas para tornar a estratégia altamente alavancada.,os educadores que desempenham funções relacionadas com a estratégia têm expectativas claramente definidas para eles — as colunas ” do ” são, de facto, descrições de funções.a aprendizagem que é necessária para que os educadores façam o que lhes é pedido é descrita — essencialmente, existem planos de Aprendizagem Profissional para todos os envolvidos no plano.é especificada a evidência de progresso para cada coluna, o que muitas vezes implica a criação de instrumentos e/ou procedimentos que ainda não existem.,

a informação necessária para demonstrar que estas seis condições estão preenchidas pode ser representada numa folha de papel (geralmente grande), a que chamo um mapa estratégico. O facto de ser apenas uma folha de papel é importante por razões que têm a ver com simplicidade e portabilidade. (E papel é preferível a um documento on-line porque é muito fácil mudar um documento on-line e perder o controle de que é a versão autorizada.)

Há uma abundância de recursos disponíveis para escolas e distritos que querem pensar mais profundamente sobre a estratégia., Por exemplo, há um guia disponível online da Fundação W. K. Kellogg (2004) sobre como construir bons modelos lógicos, e há livros bem considerados, como estratégia em ação (Curtis City, 2009) e aprender a melhorar (Bryk et al., 2015), que oferecem princípios e procedimentos para o desenvolvimento e execução da estratégia. No entanto, o problema destes livros e guias é que eles são, de certo modo, demasiado bons. Eles estabelecem uma abordagem aprofundada para a melhoria, abraçando as melhores ferramentas no cânone de ciência de ação., Mas na prática, descobri que os passos especificados e o tempo necessário colocam uma grande demanda em educadores que já estão pressionados pelo tempo. O mapa estratégico é totalmente mais gerenciável e mais facilmente traduzido em um documento fonte que pode conduzir a agenda de cada reunião.

minha experiência com o uso deste modelo para mapear a estratégia é que as pessoas não gostam muito — pelo menos não no início., Eles muitas vezes acham isso esmagador e difícil até que eles tiveram várias chances de interagir com ele, tais como por tomar um plano de melhoria escolar existente e tentar traduzi-lo para este formato e ser surpreendido com o que está faltando. Mas eles apreciam receber uma ferramenta que é relativamente simples e que os apoia em pensar através de tudo o que precisa ser feito para se aproximar de um objetivo específico. relacionado: as escolas podem cumprir a promessa de melhoria contínua?

então, como é que isto se parece?,

a superintendente de um distrito em Connecticut e sua equipe criaram um mapa estratégico focado em dois aspectos da experiência dos alunos na escola: clima e feedback. O distrito também embarcou em uma iniciativa para tornar os líderes de professores centrais em seus esforços de melhoria escolar, proporcionando-lhes a oportunidade de fazer um curso de verão sobre liderança de professores., O trabalho de criar o mapa de estratégia, então, foi traçar a linha de fundo do que a equipe central do escritório teve que fazer para apoiar este trabalho, e o que eles tiveram que aprender para fazer isso, através de que Salas de aula devem se parecer na região 14. Um fragmento de seu mapa de estratégia é mostrado na Figura 1, descrevendo uma parte da cadeia causal que eles acreditam que resultará em aspectos de instrução que eles querem promover.

ao longo do caminho, vários grupos estiveram envolvidos no fornecimento de dados para o mapa., Não só é importante que os professores tenham tempo e espaço para falar sobre como fazem o seu trabalho e o que precisam de aprender, como também é importante que lhes seja pedido que descrevam o apoio de que necessitam por parte dos outros. Trata-se de um passo importante, não só em termos de aquisição, mas também porque somos frequentemente mais perspicazes sobre o que os outros devem fazer do que nós próprios.

este processo — pensando através das ações propostas e como eles deveriam se conectar aos resultados pretendidos — tende a estar ausente do planejamento de melhoria escolar.,

Uma vez que a entrada foi coletada, o próximo passo foi para a equipe do escritório central para determinar como eles saberiam se a aprendizagem e fazer descrita no mapa estavam acontecendo como pretendido. Isto pode ser complicado em escolas e distritos onde professores e administradores não estão acostumados a ser observados. Embora tal não tenha sido o caso na região 14, a determinação da forma de avaliar se a estratégia estava a ser implementada tal como foi concebida levou ainda muito tempo e reflexão e incluiu, em alguns casos, a criação de inquéritos e ferramentas de observação., a estratégia final foi consideravelmente mais simples do que muitos planos de melhoria escolar, mas fornece igualmente informações úteis. Por exemplo, o ensino médio concebeu um guia enganosamente simples para professores, e observadores de professores, que resume o que todos os professores devem focar. O guia inclui uma seção sobre a propriedade do aluno da aprendizagem, que especifica que os alunos devem trabalhar em tarefas desafiadoras, uns com os outros, para a maioria do tempo de instrução., Isto, em si mesmo, não é revolucionário, mas faz parte de um plano maior de proporcionar aprendizagem profissional a todos os professores, de modo que as tarefas que eles atribuem são realmente desafiadoras, que os alunos têm voz e escolha, que o fracasso é uma parte normal e valorizada do processo de aprendizagem, e que os alunos recebem feedback acionável sobre o seu trabalho. E, talvez o mais importante, todo mundo é claro que este é o foco para o distrito para o futuro previsível., não quero sugerir que todos os que escrevem um plano cometam os erros que descrevi — na verdade, eu sei que não, porque conheço muitos educadores pensativos, estratégicos e bem sucedidos que juram pelos seus planos. Mas demasiadas escolas e distritos pensam no planeamento da melhoria como um exercício de Conformidade, porque o formato utilizado encoraja a conclusão à custa da contemplação, e a prestação de contas à custa da capacidade. só para ser muito claro, não estou a sugerir que as escolas e os distritos não devam planear., Estou a sugerir que o planeamento foi corrompido pela necessidade de criar um plano, em vez de um bom plano. Deveríamos afastar-nos de um formato que tem a ver com prazos e responsabilidade e, em vez disso, dedicar o nosso tempo à criação de uma estratégia e estudar a forma de melhorar essa estratégia. Barber, M. (2015). Como gerir um governo: para que os cidadãos beneficiem e os contribuintes não enlouqueçam. London, UK: Penguin.

Curtis, R. City, E. A. (2009). Estratégia em acção. Cambridge, MA: Harvard Education Press.

Deming, W. E. (2000). Fora da crise., Cambridge, MA: MIT Press.

Reeves, D. B. (2006). O líder da aprendizagem: como concentrar a melhoria escolar para melhores resultados. Alexandria, VA: ASCD.

Schmoker, M. J. (2011). Foco: elevar o essencial para melhorar radicalmente a aprendizagem estudantil. Alexandria, VA: ASCD.

citação: Stevenson, I. (2019). Um plano de melhoria não é suficiente-você precisa de uma estratégia. Phi Delta Kappa, 100 (6), 60-64.