경우를 만드는 방법에 대한 계획을 만나 그들의 목표 관리자는 때때로 소홀히 생각하는 전형적에 대해 무엇을 얻을 수 있습니다.

얼마 전 문맹 퇴치 코칭에 대한 접근 방식에 대해 배우기 위해 인근 학교를 방문했습니다. 그러나를 만났을 때 함께 교감 및 요청에 대한 그녀의 세부 사항 코치 모델,그녀는 말 그녀는 알지 못했지만 많은에 대한 세부 정보,그래서 난 질문을 학교를 참조하십시오 개선 계획입니다., 계획에 설명된 사업,그것의 지점,그리고 그것의 목표,그리고 그것은 나열된 다양한 조치 단계를 수행할 설명과 함께 누구의 책임은 회의에 각 목표를 설정의 진행 표시기,우주 비행중의 스케줄. 예를 들어,그것은 주목하는 교육 코치들과 만나는 교사,학교를 데이터 팀,그리고 제출하는 메모 및 의제하는 많은 서비스를 제공합니다.

그러나 내가 무엇을 찾고—을 찾을 수 없습니다—었 콘크리트 무엇인지에 대한 정보를 그 코치가 실제로 어떻게해야하는 영향과 향상 명령입니다., 그들이 교사와 만났을 때 정확히 무슨 일이 일어나기로되어 있었습니까? 그들은 무엇에 대해 이야기할까요? 그들은 어떤 종류의 관행을 보여 주겠습니까? 그들은 어떤 관행에 도전하는 것을 목표로 삼았으며 그 이유는 무엇입니까? 그들은 교사들이 무엇을 배우기를 원했고,그들이 그것을 배우도록 어떻게 도울 것입니까?

이 특정 학교는 몇 년 동안 시험 점수 나 다른 지표의 개선을 보지 못했습니다. 조만간,예산 의식이 있는 관리자는 이 교육 코치가 없었다는 명백에 미치는 영향 가르치고 배우고 그들은 여부를 묻는 노력을 포기해야합니다., 그러나 그것이 얼마나 막연하게 묘사되었는지를 감안할 때 아무도 그 일을 어떻게 방어 할 수 있습니까? 는 경우 개선 계획을 무시하게 코치를 하시도다”만나는 교사와 보고서를 주체를”그럼 누구의 말인지 구현되었습니다,잘,심하게나지 않나요?

좋은 위험에 대한 투자의 교육 프로그램을 제공하지 않고 명확한 설명,정확하게,그들이 수반하며 왜 그들이 가치 추구.,

그것은 종종 지적하는 동안 모든 조직이 사명이,그들 모두는 사명을 가지고있다. 다만,대부분의 조직에는 계획이 있는 동안,그들중 몇몇에는 전략이 있다. 계획은 누가 무엇을 언제 할 것인지에 대한 계정 일뿐입니다. 대조적으로,전략은 조직의 사명을 가장 잘 수행하는 방법에 대한 꽉 조이는 일련의 아이디어입니다. 제공하는 컨텍스트,목표 및 우선 순위를 제공,사람의 감각 어떻게 그들이 구현하는 계획을 가지고 갈 것이다 무엇이 그렇게 성공하였습니다.,

좋은 위험에 대한 투자의 교육 프로그램을 제공하지 않고 명확한 설명,정확하게,그들이 수반하며 왜 그들이 가치 추구. 학교와 지역 지도자들이 있는지 확인해야 그들이 제공하는 명확한 라인을 통해 그 성공의 비전을 포함하여 전략을 받고 있고 특정한 단계를 수행하는 실행하는 전략입니다.

의 약점은 우리의 현재 방법

대부분의 학교 및 지역 지도자들은 언어를 유창하게 구사의 지속적인 개선,데이터 분석,그리고 이론이다., 그들이 알고 있어야 할 개선 계획—그들은하지 않을 만드는 방법을 알고 훌륭한 사람,그들과 함께 무엇을,또는 연결하는 방법들을 큰 주기의 inquiry. 그들은 이러한 계획이 있음을 알고 있습니다,셰익스피어에서 빌려,준수보다 위반에 더 영광. 오래 전략은 포기 때문에 점수가 개선되지 않고,충분한 질문에 대한 왜 그들은 실패 없이 적절하다고 생각하는 이유 다음 이니셔티브는 더 나은 기회가 있을 것이다., 일이 잘못 될 때,그들은 계획을 구현하는 사람들의 잘못이라고 가정하는 경향이 있으며,계획의 설계에 결함이 아닙니다.

주어진 방법을 자주 학교 개선 계획을 주저하고 실패하고,우리는 적어도 가능성을 고려하는 우리의 계획은 자신과되지만 교육자 고민 투계를 구현하는 그 비난하는 것입니다.,

그러나,주어진 방법을 자주 학교 개선 계획을 주저하고 실패하고,우리는 적어도 가능성을 고려하는 우리의 계획은 자신과되지만 교육자 고민 투계를 구현하는 그 비난하는 것입니다.

여기에 몇 가지의 실수를 하는 일반적인 개선을 계획하는 과정을 장려:

복잡는 제품과 프로세스가

방법을 우리는 현재에 참여한 개선 계획에 중점을 생성하는 작업을 계획,정반대의 아이디어는 지속적인 개선합니다., 이 계획은 제품이는 프록시 프로세스에 대해,그러나 강렬한을 만들기에 초점을 계획할 수 있습 자체에서 방해하의 세부 사항을 어떻게 구현될 것입(또는지 여부를 제공될 예정입니다 모두에서). 종종 경우,예를 들어,감독자에 대한 피드백을 제공한 개선 계획,그들은 주소는 문서의 형식이 포함되는지 여부를 특정 데 필요한 요소이지만,그들이 말하는 거의 아무것도 물질에 대해 계획 또는 실제 세계의 가능성을 성공하고 있습니다., 예를 들어,많은 지역 요구하는 학교 스마트 계획에는 다음이 포함됩니다(특정 측정,달성,관련,그리고 시간 제한)목표—수 있는 쉽게 보내는 메시지를 주체하는 우선 순위는지 확인하는 그들의 계획에는 다음이 포함됩니다 목표에 맞는 스마트 정의하지 않을 확인하는 계획,실제로,스마트니다.

작성 계획을 너무 빨리

전형적인 템플릿을 위한 학교를 개선 계획을 보이 더 많거나 적은 다음과 같이 하나 나는 처음에서 설명은 이 문서에서 설명하지 않습니다., 그것은 포함될 수 있습구와 학교는 비전과 미션,스마트 목표를 우선 순위를 중점 분야의 이론,작업,그리고 근본 원인을 분석,다른 것들 사이에. 그러나,대부분의 주체는 압력하에서 단지를 생산하는 계획을 포함하는 이들과 다른”필수 아이템”(성 데이터의 팀을 위해,예)하지만 또한을 품는 가능성을 증가는 그들에 초점을 맞출 것이 확인이 필요한 상자,오히려 생각보다 전략적으로 만드는 방법에 대한 계획을 작동합니다., 그렇기 때문에 나와 상의 주체는,자주 충동을 그들에게 그들이 지구를 위한 더 많은 시간이다,그래서 그들은 그들을 알아낼 수 있는,예를 들어,어떤 이러한 데이 팀이 실제로 무엇을,장애물들이 직면 할 가능성이 어떤 종류의 지원해야 합니다.

만들기에 너무 많은 가정에 대해 무엇이 작품

교육의 세계로 채워진 너무 많은 공개 모델 예측제어 등을 다룬다. 개선하는 학습의 저자로서(Bryk et al.,,2015)두어 학교와 지도자들이 지구에서 고통받는 경향이 있 solutionitis:”양식의 집단 사고에서는 설정의 공통된 믿음의 결과는 불완전한 분석은 문제의 해결하고 더 풍성한 고려사항의 잠재적인 문제 해결의 대안입니다.”예를 들어,많은 계획에는 어떤 형태의 교육 코칭이 포함됩니다. 그러나,그 중 몇 가지 계획을 문제를 해결에 참여기업의 가치가:는 방법,정확히,이 코치를 평가하는 1 학년 교사의 현재 방법을 읽기 명령? 그들의 연구 결과를 교사들과 어떻게 공유 할 것인가?, 오히려,대부분의 개선 계획을 표시에 의존하는 가정 교사 베테랑 이미하는 방법을 알고 코치로 교니다. 따라서,계획은 일반적으로 주소 기술 및 절차적 문제에(예를 들어,”각 교사가 작동하는 기회와 감독을 위해 두 개의 코치 주기”)하지만 아무 말도를 확인하는 방법에 대한 코치들을 지원하는지 확인 작업을 수행합니다.

우리는 모두 고통에서는 낙관적 편견을 생각하는 것이 될 것이 쉽고 빠르게 달성하는 것보다 그들은 실제로는—그리고 이것이 창조의 개선 계획입니다., 지도자들은 범프가 길을 따라 나타날 가능성이있는 곳에 대한 여러 관점을 모색하기 위해 잘 할 것입니다.

한 번에 너무 많은 일을하려고

이 문제는 낙관주의 편견의 추론입니다. 기 때문에 우리의 많은 비현실에 대해는 가지고 갈 것이다 무엇을 얻는 것이 우리가 목록 우선순위를 보다 우리가 할 수 있습을 수행할 가능성이 주어진 시간에 프레임입니다. 운동 중 하나를 사용으로 리더십 팀을 그들에게 쓰는 모든 사업에서의 그들의 지역에서 다른 스티커 메모입니다., 수시로,그들은 커버 전체 조각 차트의 종이와 함께 끈끈한 주,매우 좋은 표시하려 하고 있다는 것은 너무 많은 것을 한 번에. 마찬가지로,많은 지역들에게 현명한 의사 결정에 집중하는 단 하나의 큰 우선 순위를 가정들은 그들 모두 해결할 수 있습의 많은 부분이다., 예를 들어,그들은 자신에게만 일년을 생성하고 구현하는 새로운 접근 방식 교 형성 평가는 것입니다하더라도,필요로 조사하는 교사의 현재 관행을 검토한 연구는 문헌,고려한 다양한 접근 방식을 만들고,전문적인 개발 기회를니다.

을 무시하여 명확히 누가 무엇을 할 것입니다.

하는 동안 개선 계획을 포함될 수 있습의 열에 대한”사람은 책임,”그것은 그럼에도 불구하고 있습 제외의 다른 교육자로에서 중요한 역할을 구현합니다., 예를 들어,아래 작업 단계와 같은”매달 만나 이야기하는 수학에 대한 교육 과정”수학 코디네이터로 지정되어 있을 수 있으로 책임있다. 또는”부서가 정기적으로 만날 수있는 시간 제공”과제가 교장에게 배정 될 수 있습니다. 그러나,이러한 것을 나타냅니 교사의 역할을 수 있습니다,또는지 여부와 어떻게 그들을 가르치는 다릅니다. 그것은 가능한 교사들은 누가,그것을 직면하자,중요한 선수에 어떤 계획을 개선하는 학생들의 성취도를 보면 학교에서 개선을 계획하고 아무 생각이 무엇을,어떤 경우에,그들은 물었다., 이것은 문제입니다.

과소 평가는 긴급한 필요한 전문적인 학습

지정된 조직으로,W.Edwards 데밍(2000)유명 지적,대부분의 사람들은 이미 최선을 다하고 그들은 알고 어떻게 할 수 있습니다. 따라서,가장 중요한 목표의 모든 조직 구성 향상 전략은 사람들에게 종류의 전문적인 학습을 그들이 필요로 하기 위해서는 그들의 작업에서 새롭고 더 좋은 방법이다. 그러나 많은 학교 개선 계획에서 전문 학습 계획의 작성은 행동 단계 중 하나로 나열됩니다(즉,, 실패에 대한 확실한 조리법처럼 보입니다. 만약 우리가 원하는 교육자가 다른 무언가를 하게,우리는 우리를 감당할 수 없을 넣어의 세부 사항을 전문적인 개발될 때까지 어떤습니다. 대신 우리가해야 할 일은 무엇입니까?

내가 일하는 학교와 지역에서 설계 및 최고의 학교 개선 전략,그리고 그 전에 나는 몇 가지 계획이다., 가장 긴 계획을 가지고 있었던 작성하였 70 페이지에 오기 전에,교육자들은 더 그 Reeves(2006 년)및 마이크 Schmoker(2011)울 삼촌과가 있다는 것을 제안했 역 사이의 관계의 길이를 계획 및 그것의 잠재력을 긍정적인 차이입니다. 는 확실히 유용한 단계를 향해 중단이 광기,하지만 그것은 아직 들어가지 못한 계획을 훨씬 더욱 짧아집니다.

코칭 프로그램에 대한 보조금을 평가하기위한 논리 모델 개발에 참여했을 때 나의 큰 aha 순간이 왔습니다., 논리 모델은 연구자가 프로그램의 효과를 측정하는 데 사용하는 도구입니다. 그것은 주어진 프로젝트의 행동을 인과 관계 사슬에서 낳고,그 행동의 단기 및 장기 결과를 설명합니다. 그것은 중요한 도구를 위한 연구자들기 때문에 대한 평가기 무엇이 있는지 이해하기 위해 정말에,그들은 알고 있지 않으로 끝나지만,또한 의미한다.

부여 평가자는 이 인스턴스에서 우리에게 물었을 설명 리더십 행동하는 새로운 주체로 했을 입증의 결과로,코치는 것을 나타내에서 무엇을 배웠는 그들의 코치., 그런 다음 그녀는 코치들의 행동과 효과적으로 코치하기 위해 배워야 할 것을 설명하도록 요청했습니다. 그런 다음 그녀는 우리에게 물었을 설명하는 우리의 행동 방법들을 학습하는 부분의 코치.

난 놀라서 얼마나 어렵이었기 때문에,어떻게 확인 했다는 명시적인 모든 내 생각 사이의 관계에 대해 코치는 사람들의 행동 변화하고 있다., 는 것을 깨달았을 위해,모든 내 지식에 대 한 코치는,나는 완전히 명확하지 않은 체인의 원인 작용(무슨 마이클발,2015,전화,전달 체인)에서 활동에서 설명을 부여 계획안을 개선학교 지도자. 단단히 초점을 맞춘 프로그램 계획에 도달하는 데 몇 개월과 몇 개의 초안이 걸렸습니다.

는 때 그것은 나를 때리는 이 과정을 생각하 제안을 통해 행동 방법들을 연결하는 의도한 결과—경향이 없는 학교에서 개선을 계획하고 있다., 내가 이해하면 조직의 컨설턴트 희망을 안내하는 학교와 지역에서 전략을 개발하는 실제로의 좋은 기회가 성공하고,그들은지 확인해야합니다 그들의 계획을 만나서도 우수한 조건:

  1. 사용되는 전략가 충분히 강력한 목표에 도달하는 것입니다.
  2. 의 라인을 통해서 중앙 사무나도 어떤 학생들은 경험에서 교실이 명확하게 설명.
  3. 관련된 단계는 전략을 높은 레버리지로 만들기 위해 충분히 상세합니다.,
  4. 교육자로서 역할에 적절한 전략을 수 있을 것이라 기대하고 있 명확하게 배치하고 그들을 위해—”do”열,에서 효과,작업 설명합니다.
  5. 학습기 위하여 요구되는 교육을 할 것들을 설명—기본적으로있다,전문적인 학습을 계획에 관련된 모든 사람의 계획이다.
  6. 의 증거를 진행을 위해 각각의 열을 지정하는 종종을 수반한 악기를 만드 그리고/또는 절차가 아직 존재하지 않을 수 있습니다.,

하는 데 필요한 정보를 보여주는 이러한 여섯 조건이 충족될 수 있는 표현 중 하나에서(일반적으로 큰)종이,어느 나가는 전략지도입니다. 그것이 단지 한 장의 종이라는 사실은 단순성과 이식성과 관련이있는 이유로 중요합니다. (종이는 것이 바람직하는 온라인 문서이기 때문에 너무 쉽게 변경할 수 있는 온라인 문서 및을 추적 잃게하는 신뢰할 수 있는 버전입니다.)

전략에 대해 더 깊이 생각하고 싶은 학교와 지구가 이용할 수있는 자원이 많이 있습니다., 예를 들어,거기에는 가이드는 온라인 사이트에서 이용할 수 있는 W.K.Kellogg 재단(2004)을 구축하는 방법에 대한 좋은 논리로 모델하고 있으로 책과 같은 전략에서 작업(Curtis&City,2009)과를 향상시키기 위해 학습(Bryk et al.,2015),전략을 개발하고 실행하기위한 원칙과 절차를 제공합니다. 그러나이 책들과 가이드의 문제점은 그들이 어떤 의미에서 너무 좋다는 것입니다. 그들은 액션 과학 캐논에서 최고의 도구를 수용하면서 개선에 대한 심층적 인 접근 방식을 제시합니다., 그러나 실제로 내가 찾는 단계를 지정하고 필요한 시간이 너무 큰 수요에 있는 교육자가 이미 시간을 누르면. 전략 맵은 모두 더 관리하기 쉽고 모든 회의의 의제를 추진할 수있는 소스 문서로 더 쉽게 번역됩니다.

내과 경험이 템플릿을 사용하여 매핑 전략은 사람들이 그것을 좋아하지 않는 경우에는 최소한하지 않습니다., 그들은 종종 그것을 찾을 압도하고 어려울 때까지 그들은 여러 가지 기회와 상호 작용하는것 같이 복용하여 기존 학교의 개선을 계획하고 그것을 번역하는 이 형식과되는 놀랄 것이 없습니다. 하지만 그들이 평가 받는 도구는 상대적으로 간단하며 그들을 지원하는 생각을 통해 필요한 모든 것을 할 수 있어 가까운 이동하는 특정 목표입니다.

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그래서 이것은 어떻게 생겼습니까?,

이 교육감의 지역 코네티컷에서 와 그녀의 팀을 만들어 전략 지도 두 가지 측면에 초점을 맞추고 학생들의 경험을 학교의:기후와 피드백입니다. 지도에 착수 이니셔티브를 교사 지도자들이 중심이들이 학교 개선 노력을 제공함으로써,그들이 입장을 취할 수있는 기회를 여름학에서 교사의 리더십이다., 의 작품을 만들기 전략 지도,그럼,그리 라인을 통해서 중앙 사무실 팀을 해야 했는 이를 지원하는 작업,그리고 그들은 무엇을 배우기 위해서는,통하여 무엇 교실을 보면 같은 지역에서 14. 의 조각이 그들의 전략 맵은 그림 1 과 같이,을 설명하는 부분의 인과 관계는 그들이 믿는 것이 결과 측면에서의 명령들을 추진하고 있습니다. 그 결과,지도에 입력을 제공하는 데 여러 그룹이 참여했습니다., 뿐만 아니라 그것이 중요한 것을 교사가 제공하는 시간과 공간하는 방법에 대해 이야기들은 그들의 작품과 그들은 무엇을 배울 필요가 있지만,그것은 또한 그들이 설명하도록 요청 하는 데 필요한 지원서 다른 사람입니다. 이것은 중요한 단계 단지 측면에서의 구매에 있지만,때문에 우리는 더 자주 통찰력에 대해 다른 사람이 무엇을 해야 하는지보다 우리가 자신에 대해.

이 프로세스 생각하 제안을 통해 행동 방법들을 연결하는 의도한 결과—경향이 없는 학교에서 개선을 계획하고 있다.,

한 번 입력되었을 수집,다음 단계를 위한 중앙 사무실 팀을 결정하는 방법들이 알고 있는지 여부를 배우고 그리고 설명하에서도 일어나고 있는 것입니다. 이것은 교사와 관리자가 관찰되는 데 익숙하지 않은 학교와 지구에서 까다로울 수 있습니다. 이 경우 지역에서 14,는 방법을 파악지 여부를 평가하기 위해 전략이 구현되는 것으로 설계된 아직도 상당한 시간이 걸렸고 생각하고,포함되어 어떤 경우에 창조의 설문조사와 관측 도구입니다., 최종 전략은 많은 학교 개선 계획보다 상당히 간단했지만 도움이되는 것만 큼 많은 정보를 제공합니다. 예를 들어,고등학교 고안 간단한 가이드에 대한 선생님들,관찰자의 교사,요약하는 모든 교사들에 초점을 맞추어야한다. 가이 포함된 섹션에서 학생이 소유권의 학습을 지정하는 학생들은 도전하는 작업이 작업,서로 다른 대부분의 교육 시간입니다., 이것은,그 자체로,혁신적인,하지만 그것의 일부는 더 큰 계획을 제공하는 전문적인 학습하는 모든 교사들에게는 작업들을 지정하는 참으로 도전적이,하는 학생들은 음성 및 선택,실패 정상적이고 중요한 일부의 학습 프로세스는 학생들은 실행 가능한 피드백을 그들의 작품이다. 그리고,아마도 가장 중요한,모든 사람이 분명하다는 이점에 대해 지구의 미래에 대한 예측.,

전략 계획을 통해

나는 원하지 않는 모든 사람을 쓰는 계획은 실수는 나는 설명—실제로,나는 그들을 알지 않기 때문에,많은 사려 깊은,전략,그리고 성공적인 교육자 맹세하여 그들의 계획이다. 하지만 너무 많은 학교와 지역 생각하의 개선 계획으로 운동을 준수하기 때문에 사용하는 형식을 장려료의 비용으로 묵상,그리고 책임감 비용에서의 능력입니다. 아주 명확하게하기 위해,나는 학교와 지구가 계획하지 말아야한다고 제안하는 것이 아닙니다., 좋은 계획보다는 계획을 세울 필요성에 의해 계획이 손상되었다고 제안합니다. 우리는 멀리 이동해야에서는 포맷은 모든 경계선에 관하여 책임을 대신에게 시간을 만들기 전략과는 방법을 연구하는 전략을 향상 시킬 수 있습니다.

이발사,M.(2015). 정부를 운영하는 방법:시민들이 이익을 얻고 납세자가 미쳐 버리지 않도록. 런던,영국:펭귄.

Curtis,R.&City,E.A.(2009). 행동 전략. 캠브리지,MA:하버드 교육 보도.

Deming,W.E.(2000). 위기에서 벗어났다., 케임브리지,MA:MIT Press.

리브스,D.B.(2006). 학습 리더:더 나은 결과를 위해 학교 개선을 집중시키는 방법. 알렉산드리아,버지니아:ASCD.

Schmoker,M.J.(2011). 초점:학생 학습을 근본적으로 향상시키는 필수 요소를 높입니다. 알렉산드리아,버지니아:ASCD.

인용:Stevenson,I.(2019). 개선 계획은 충분하지 않습니다-당신은 전략이 필요합니다. 피 델타 카판,100(6),60-64. 이소벨 스티븐슨(istevenson@ctschoolchange.,org;@isobeltx)는 코네티컷 학교 변화 센터(Hartford,Conn)의 조직 학습 책임자입니다. 그녀는 주간 뉴스 레터,코칭 편지(https://ctschoolchange.org/stevenson-coaching-letter)의 저자입니다.