改善計画では十分ではありません-戦略が必要です

目標を達成する方法を計画するとき、管理者はそこに到達するために何が必要かについて広範に考えることを怠ることがあります。

少し前までは、私はリテラシーコーチングへのアプローチについて学ぶために近くの学校を訪問しました。 しかし、私はアシスタント校長と会い、コーチングモデルの詳細について彼女に尋ねたとき、彼女は彼女がその詳細について多くを知らなかった私に言, 計画は、イニシアチブ、その教育の焦点、およびその目的を説明し、それは各目標を達成するために責任があるだろう人の説明と一緒に、達成されるべき たとえば、教育コーチは教師と会い、学校のデータチームを運営し、校長にメモや議題を提出することに注意しました。

しかし、私が探していたのは、それらのコーチが実際に指導に影響を与え、改善するために何をすべきかについての具体的な情報でした。, 彼らが教師と会ったときに正確に何が起こるはずでしたか？ 彼らは何について話すだろうか？ 彼らはどのような実践を示し、どのようにしますか？ 彼らはどのような慣行に挑戦しようとしたのですか？ 彼らは教師に何を学んでほしいと思いましたか？

この特定の学校は、数年の間にテストの得点やその他の指標に改善を見ていません。 遅かれ早かれ、予算を意識した管理者は、教育コーチングが教育と学習に明らかな影響を与えていないことを指摘し、努力を放棄すべきかどうかを尋ね, どうもを守るには、どのよう漠然として説明したが? 改善計画が”教師と会い、校長に報告する”よりも具体的なことをするようにコーチに伝えることを怠った場合、それがうまく、ひどく、または全く実施されているかどうかを誰が言うのでしょうか？

教育プログラムに投資することは、正確に何を伴うのか、なぜ追求する価値があるのかを明確に説明することなく、大きな危険,

すべての組織がミッションステートメントを持っていますが、すべてがミッションを持っているわけではないことがよく指摘されています。 ほとんどの組織は計画を持っていますが、戦略を持っている組織はほとんどありません。 計画は、誰がいつ何をするかの単なるアカウントです。 対照的に、戦略は、組織の使命を果たすために最善の方法についてのアイデアのタイトな、説得力のあるセットです。 それは文脈、目標、優先順位を提供し、人々に計画をどのように実施すべきか、そしてそれをうまく行うために何が必要かを感じさせます。,

教育プログラムに投資することは、正確に何を伴うのか、なぜ追求する価値があるのかを明確に説明することなく、大きな危険があります。 学校や地区のリーダーは、そこに到達するための戦略とその戦略を実行するために着手する具体的なステップを含む、成功のビジョンに明確なスルーラインを提供することを確認する必要があります。

私たちの現在の練習の弱点

ほとんどの学校や地区のリーダーは、継続的な改善、データ分析、行動理論の言語に堪能です。, 彼らは改善の計画を有するべきであることを知っている—ちょうど優秀な物を作成する方法を、それらとするべきか、または照会のより大きい周期にそれらを接続する方法を知らない。 彼らは、これらの計画が、シェイクスピアから借りるために、遵守よりも違反でより光栄であることに気づいています。 古い戦略は、スコアが改善されていないため、失敗した理由について十分な質問をせずに、次のイニシアチブが成功のより良いチャンスを持ってい, 物事がうまくいかないとき、彼らはそれが計画を実行している人々のせいであり、計画の設計の欠陥ではないと仮定する傾向があります。

学校改善計画がどのくらいの頻度でつまずいて失敗するかを考えると、少なくとも私たちの計画自体—そしてそれらを実装する,

しかし、学校改善計画がどのくらいの頻度でつまずいて失敗するかを考えると、少なくとも私たちの計画そのもの—そしてそれらを実装するために苦労している何百万人もの教育者ではなく—が責任を負う可能性を考慮する必要があります。

典型的な改善計画プロセスが奨励する間違いのいくつかは次のとおりです。

プロダクトをプロセスと混同する

現在改善計画に取り組んでいる方法は、アクションプランを作成することに重点を置いて、継続的な改善のアイデアとは対照的です。, 計画は、プロセスのプロキシであることになっている製品ですが、計画を作成することに重点を置くことは、それ自体がそれが実装される方法（または たとえば、監督者が改善計画についてフィードバックを与えるとき、文書の形式や必要な要素が含まれているかどうかについて話しますが、計画の内容や実際に成功する可能性についてはほとんど、あるいは何も言いません。, たとえば、多くの地区では、学校計画にスマート（特定、測定可能、達成可能、関連性、および時間制限）の目標が含まれていることが要求されています。

あまりにも早く計画を書く

学校改善計画の典型的なテンプレートは、多かれ少なかれ私はこの記事の冒頭で説明したもののように見えます。, それは地区および学校の代表団および視野、スマートな目的、優先順位、焦点区域、行為の理論、および根本原因の分析を、とりわけ含むかもしれない。 しかし、ほとんどのプリンシパルは、これらやその他の”必須”を含む計画を作成するだけでなく（例えば、データチームの作成）、厳しい期限を満たすために圧力, だからこそ、私が校長と相談するとき、私はしばしば、彼らがそれらのデータチームが実際に何をするのか、彼らが直面する可能性が高い障害、彼らが必要とするサポートの種類などを把握することができるように、彼らの地区にもっと時間を求めるように彼らに促します。

何がうまくいくかについてあまりにも多くの仮定を作る

教育の世界はあまりにも多くの未審査の仮定で満たされています。 改善するための学習の著者として（Bryk et al.,,2015)それを置く,学校や地区の指導者はsolutionitisに苦しむ傾向があります:”共有された信念のセットは、対処すべき問題の不完全な分析と潜在的な問題解決の代わりのより完全な考察になりますグループシンクの形式.”たとえば、多くの計画には何らかの形の教育指導が含まれています。 但し、それらの計画の少数は教育コーチを価値がある作ることにかかわる挑戦に演説する:いかに、丁度、コーチは読書指導に第1年生の教師の現在のアプローチを査定するか。 彼らはどのように教師と彼らの調査結果を共有しますか？, むしろ、最も改善計画が表示されることを前提とベテランの先生方を知っているのでしたら、さら監督の新米教師が有効である。 したがって、計画は通常、技術的および手続き上の問題に対処します（例えば、”各教師は二つのコーチングサイクルのためのコーチと協力する機会を持つこ

私たちは皆、楽観主義バイアスに苦しんでいます—物事は実際よりも簡単で迅速に達成できると考えています—そして、これは改善計画の作成に, リーダーは隆起が道に沿って現われて本当らしいところで多数の見通しを追求するためによくする。

一度にあまりにも多くのことをしようとしている

この問題は楽観主義バイアスの結果です。 私達の多数が事を終らせるために取るものについて非現実的であるので私達は私達がある特定の時間枠で多分達成してもいいよりより多くの 私はリーダーシップチームと一緒に使用する演習の一つは、異なる付箋に自分の地区で起こっているすべてのイニシアチブを書くためにそれらを, 多くの場合、彼らは彼らが一度にあまりにも多くのことをやろうとしていることはかなり良い兆候である付箋、とチャート紙の全体の部分をカバーし 同様に、多くの地区は、ただ一つの大きな優先順位に焦点を当てる賢明な決定を下し、多くの部分のすべてに同時に対処できると仮定するだけです。, たとえば、教師の現在の実践を調査し、研究文献を見直し、さまざまなアプローチを検討し、専門的な開発の機会を創出する必要があるにもかかわらず、教室

誰が何をするのかを明確にすることを怠る

改善計画には”責任者”のコラムが含まれる可能性がありますが、それでも実施において重要な役割を持つ他の教育者を除外する可能性があります。, たとえば、”毎月数学カリキュラムについて話すために会う”などのアクションステップの下で、数学コーディネーターが責任者として指定される場合があ あるいは、”部署が定期的に会合する時間を提供する”というタスクが校長に割り当てられることがあります。 しかし、にもならないことを示し教師の役割がかかることとなっている教えでは異なります。 それに直面しよう、学生の成果を向上させるためのあらゆる計画のキープレーヤーである教師は、学校改善計画を見て、何が求められているのか分からない, これは問題です。

プロの学習のための緊急の必要性を過小評価

任意の組織では、W.Edwards Deming（2000）が有名に指摘したように、ほとんどの人はすでに彼らが行う方法を知って 従って、あらゆる組織の改善の作戦の最も重要な目的は人々に新しく、よりよい方法で彼らの仕事をするために必要とする一種の専門の学習を与え 多くの学校改善計画では、しかし、プロの学習計画の書き込みは、アクションステップの一つとして記載されています（すなわち,、計画は失敗のための確実な調理法のようにようである計画を働かせる方法を学ぶ計画を思い付くことである）。 私たちは教育者が別の何かをしたい場合は、我々はいくつかの後の日まで専門能力開発の詳細を先送りする余裕はありません。

代わりに何をすべきですか？

私は学校や地区と協力して学校改善戦略の設計と指導を行い、その前に自分でいくつかの計画を書いていました。, 私が今まで書かなければならなかった最長の計画は、70ページ以上の長さでしたが、Doug Reeves（2006）やMike Schmoker（2011）のような教育者が叔父を泣かせ、計画の長さと正の違いを生み出す可能性との間には逆の関係があることを示唆しました。 それは確かに狂気を止めるための有用なステップでしたが、それでも計画をはるかに良くすることはできませんでした。

私はコーチングプログラムのための助成金を評価するためのロジックモデルの開発に関与していたときに私の大きなahaの瞬間が来ました。, 論理モデルは、研究者がプログラムの有効性を測定するために使用するツールです。 それは、特定のプロジェクトの行動を因果関係の連鎖でレイアウトし、それらの行動の短期的および長期的な結果を記述します。 なぜなら、評価者が実際に何が起こっているのかを理解するためには、意図された目的だけでなく手段も知らなければならないからです。

このインスタンスのグラント評価者は、新しいプリンシパルがコーチされた結果として実証することになっていたリーダーシップの行動を記述する, それから彼女は私達にコーチの行為を記述するように頼み、効果的にコーチするために学ばなければならなかったものを。 それから彼女は私達に私達の行為を記述するように頼み、それらがコーチの部分の学習にいかに導くか。

私は誰かをコーチングし、彼らの行動の変化との関係についてのすべての私の考えを明示的にしなければならなかったので、これがどれほど難し, 私はコーチングについてのすべての私の知識のために、私は改善された学校のリーダーシップへの助成提案に記載されている活動から因果関係の連鎖（Michael Barber、2015 それは堅く集中されたプログラム計画に得るために数か月および複数の草案を取った。

それが私にヒットしたとき、このプロセス—提案された行動を通して考え、それらが意図された結果にどのように接続することになっていたか—は、学校, 私が理解するようになったように、組織のコンサルタントが実際に成功するチャンスがある戦略を開発する際に学校や地区を導くことを望むならば、彼らは彼らの計画が少なくとも六つの必須条件を満たしていることを確認する必要があるでしょう。

1. 採用された戦略は、目標を達成するのに十分な強力です。
2. セントラルオフィスや学校のリーダーシップから学生が教室で経験するものまでのスルーラインは明確に表現されています。
3. 関連する手順は、戦略を高いレバレッジにするのに十分に詳細です。,
4. 戦略に従っている役割の教育者は、彼らのために明確に期待を持っています—”do”列は、実質的には職務内容です。
5. 教育者が求められていることを行うために必要な学習が説明されています—本質的に、計画に関わるすべての人のための専門的な学習計画があ
6. 各列の進捗状況の証拠が指定されており、多くの場合、まだ存在しない機器および/または手順を作成する必要があります。,

これらの六つの条件が満たされていることを示すために必要な情報は、私が戦略マップと呼ぶ一つの（通常は大きな）紙に表すことができます。 それは紙の一枚だけであるという事実は、シンプルさと移植性に関係しなければならない理由のために重要です。 （そして、オンライン文書を変更し、権威あるバージョンであるかを追跡するのは簡単すぎるので、紙はオンライン文書よりも好ましいです。）

戦略についてもっと深く考えたい学校や地区には、たくさんのリソースがあります。, 例えば、W.K.Kellogg Foundation(2004)からオンラインで入手できるガイドがあり、Strategy in Action(CurtisCity,2009)やLearning to Improve(Bryk et al.,2015),戦略を開発し、実行するための原則と手順を提供しています. しかし、これらの本やガイドの問題は、ある意味ではあまりにも良いということです。 彼らは、アクションサイエンスキヤノンの最高のツールを受け入れ、改善への詳細なアプローチをレイアウトし, しかし、実際には、私が見つけた、指定された手順と必要な時間は、すでに時間のために押されている教育者にあまりにも大きな需要を置きます。 戦略マップは完全により管理しやすく、より簡単にすべての会議の議題を駆動することができますソース文書に翻訳されています。

戦略をマッピングするためにこのテンプレートを使用した私の経験は、人々がそれをあまり好きではないということです。, 彼らはしばしば、既存の学校改善計画を取って、この形式に翻訳しようとし、欠けているものに驚いているなど、それと対話するいくつかのチャンス しかし、彼らは比較的簡単であり、特定の目標に近づくために行う必要があるすべてのことを考える上で彼らをサポートするツールを与えられているこ

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それでは、これはどのように見えますか？,

コネチカット州の地区の監督と彼女のチームは、学生の学校経験の二つの側面に焦点を当てた戦略マップを作成しました：気候とフィードバック。 地区はまた、教師リーダーシップに関する夏のコースを受講する機会を提供することにより、教師リーダーを学校改善努力の中心にするためのイニシアチブに, 戦略マップを作成する作業は、セントラルオフィスチームがこの作業をサポートするためにしなければならなかったことから、それを行うために学ばなければならなかったこと、リージョン14でどの教室がどのように見えるかまで、スルーラインを引くことでした。 彼らの戦略マップの断片が図1に示されており、彼らが促進したい命令の側面につながると信じている因果関係の一部を説明しています。

途中で、多くのグループがマップへの入力を提供することに関与していました。, 教師が自分の仕事のやり方や学ぶ必要があることについて話す時間と空間を与えられることが重要であるだけでなく、他の人から必要なサポート これは、バイインの面でだけでなく、私たちが自分自身についてよりも他の人が何をすべきかについて頻繁に洞察しているため、重要なステップです。

このプロセス—提案された行動を通じて考え、それらが意図された結果にどのように接続することになっていたか—学校の改善計画から欠落している傾向があります。,

入力が収集されたら、次のステップは、マップに記述されている学習と実行が意図したとおりに行われているかどうかを中央オフィスチームがどのように知っているかを判断することでした。 これは、教師や管理者が観察されることに慣れていない学校や地区では難しいことがあります。 これはリージョン14ではそうではありませんでしたが、戦略が設計どおりに実施されているかどうかを評価する方法を考え出すには、かなりの時間と考えがかかり、場合によっては調査や観測ツールの作成が含まれています。,

最終的な戦略は、多くの学校改善計画よりもかなり簡単でしたが、それは同じように多くの有用な情報を提供します。 例えば、高校は教師のための一見簡単なガイドを考案し、教師のオブザーバーは、すべての教師が焦点を当てるべきものをまとめたものです。 ガイドには、学生が教育時間の大半のために、お互いに、挑戦的なタスクに取り組んでいる必要があることを指定し、学習の学生の所有権に関するセクションが含まれています。, これは、それ自体では、革命的ではありませんが、それは彼らが割り当てられたタスクが確かに困難であるように、すべての教師に専門的な学習を提供する大きな計画の一部であり、学生が声と選択を持っていること、その失敗は学習プロセスの正常かつ大切な部分であり、学生が自分の仕事に実用的なフィードバックを受けること。 そして、おそらく最も重要なのは、誰もがこれが近い将来の地区の焦点であることは明らかです。,

計画上の作戦

私は計画を書く皆が私が記述した間違いを作ることを提案したくない—確かに、私は彼らが彼らの計画によって誓う多くの思慮深く、戦略的、そして成功した教育者を知っているので、私は知っている。 しかし、あまりにも多くの学校や地区は、使用されるフォーマットが熟考を犠牲にして完了を奨励し、能力を犠牲にして説明責任を果たすため、改善計画をコンプライアンスの練習と考えています。

ちょうど非常に明確にするために、私は学校や地区が計画すべきではないことを示唆していません。, 私は、計画が良いものではなく、計画を作成する必要性によって破損していることを示唆しています。 私達は締切および責任について完全にあるフォーマットから動き、代りに作戦を作成し、その作戦がいかに改善できるか調査することに私達の時間を

バーバー、M.（2015）。 政府を運営する方法：市民の利益と納税者が夢中にならないようにします。 ロンドン、英国：ペンギン。

Curtis,R.City,E.A.(2009). アクションでの戦略。 マサチューセッツ州ケンブリッジ出身。

デミング、W.E.（2000）。 危機のうち。, マサチューセッツ州ケンブリッジ出身。

Reeves,D.B.(2006). 学習のリーダー:よりよい結果のための学校の改善を集中する方法。 アレクサンドリア、バージニア州：ASCD。

Schmoker,M.J.(2011). フォーカス：根本的に学生の学習を改善するために必需品を高めます。 アレクサンドリア、バージニア州：ASCD。

引用：スティーブンソン、I.（2019）。 改善計画は十分ではありません—あなたは戦略が必要です。 ファイ-デルタ-カッパン、100（6）、60-64。