al hacer planes sobre cómo alcanzar sus objetivos, los administradores a veces se olvidan de pensar expansivamente sobre lo que se necesitará para lograrlo.
no hace mucho, visité una escuela cercana para aprender sobre su enfoque del entrenamiento de alfabetización. Sin embargo, cuando me reuní con el subdirector y le pregunté sobre los detalles del modelo de entrenamiento, me dijo que no sabía mucho sobre sus detalles, así que le pedí ver el plan de mejora de la escuela., El plan describió la iniciativa, su enfoque instructivo y sus objetivos, y enumeró varios pasos de acción a cumplir, junto con descripciones de quién sería responsable de alcanzar cada objetivo, un conjunto de indicadores de progreso y un cronograma. Por ejemplo, señaló que los entrenadores de instrucción se reunirían con los maestros, dirigirían equipos de datos escolares y enviarían notas y agendas al director.
pero lo que estaba buscando — y no pude encontrar — Era información concreta sobre lo que esos entrenadores realmente se suponía que debían hacer para influir y mejorar la instrucción., ¿Qué se suponía que iba a pasar cuando se reunían con los profesores? ¿De qué hablarían? ¿Qué tipo de prácticas demostrarían y cómo? ¿Qué prácticas pretendían desafiar y por qué? ¿Qué querían que aprendieran los maestros y cómo les ayudarían a aprenderlo?
esta escuela en particular no ha visto ninguna mejora en sus resultados de pruebas u otros indicadores en varios años. Tarde o temprano, los administradores conscientes del presupuesto señalarán que el coaching instruccional no ha tenido un impacto obvio en la enseñanza y el aprendizaje, y preguntarán si el esfuerzo debe abandonarse., Pero, ¿cómo puede alguien defender la obra, dada la vaguedad con que ha sido descrita? Si el plan de mejora descuida decirle a los entrenadores que hagan algo más específico que «reunirse con los maestros e informar al director», entonces ¿quién puede decir si se ha implementado bien, mal o no?
hay un gran peligro de invertir en programas educativos sin ofrecer una explicación clara de lo que, exactamente, implican y por qué vale la pena perseguir.,
a menudo se ha observado que, si bien todas las organizaciones tienen una declaración de misión, no todas tienen una misión. Así, mientras que la mayoría de las organizaciones tienen un plan, pocas de ellas tienen una estrategia. Un plan es solo una cuenta de quién hará qué y cuándo. Por el contrario, una estrategia es un conjunto apretado y convincente de ideas sobre la mejor manera de cumplir la misión de la organización. Proporciona contexto, objetivos y prioridades, dando a las personas una idea de cómo deben implementar el plan y lo que se necesitará para hacerlo con éxito.,
hay un gran peligro de invertir en programas educativos sin ofrecer una explicación clara de lo que, exactamente, implican y por qué vale la pena perseguirlos. Los líderes escolares y distritales deben asegurarse de proporcionar una línea clara a su visión de éxito, incluyendo la estrategia para llegar allí y los pasos específicos para llevar a cabo esa estrategia.
la debilidad de nuestra práctica actual
La mayoría de los líderes escolares y de Distrito dominan el lenguaje de la mejora continua, el análisis de datos y las teorías de acción., Saben que deben tener planes de mejora, simplemente no saben cómo crear excelentes, qué hacer con ellos o cómo conectarlos a un ciclo más grande de investigación. Son conscientes de que estos planes son, para tomar prestado de Shakespeare, más honrados en la violación que en la observancia. Las viejas estrategias se abandonan porque los puntajes no han mejorado, sin cuestionar suficientemente por qué fracasaron y sin razones adecuadas para creer que la próxima iniciativa tendrá más posibilidades de éxito., Cuando las cosas van mal, tienden a asumir que es culpa de las personas que implementan el plan, no un defecto en el diseño del plan.
dada la frecuencia con la que los planes de mejora escolar fallan y fracasan, al menos deberíamos considerar la posibilidad de que nuestros propios planes — y no los millones de educadores que luchan arduamente para implementarlos — sean los culpables.,
Sin embargo, dada la frecuencia con la que los planes de mejora escolar fallan y fracasan, deberíamos al menos considerar la posibilidad de que nuestros propios planes — y no los millones de educadores que luchan arduamente para implementarlos — sean los culpables.
Estos son algunos de los errores que el proceso típico de planificación de mejoras fomenta:
confundir el producto con el proceso
la forma en que actualmente nos involucramos en la planificación de mejoras, con el énfasis en generar un plan de acción, es antitética a la idea de mejora continua., El plan es un producto que se supone que es un proxy para un proceso, pero un enfoque intenso en la creación del plan puede distraer de los detalles de cómo se implementará (o si se implementará en absoluto). A menudo, por ejemplo, cuando los supervisores dan su opinión sobre los planes de mejora, abordan el formato del documento y si incluye o no ciertos elementos requeridos, pero dicen poco o nada sobre el contenido del plan o su probabilidad de éxito en el mundo real., Por ejemplo, muchos distritos requieren que los planes escolares incluyan metas SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos), lo que puede enviar fácilmente el mensaje a los directores de que la prioridad es asegurarse de que sus planes incluyan metas que se ajusten a la definición SMART, no asegurarse de que el plan sea, de hecho, inteligente.
escribir planes demasiado rápido
una plantilla típica para un plan de mejora escolar se parece más o menos a la que describí al principio de este artículo., Puede incluir la misión y visión del distrito y la escuela, las metas SMART, las prioridades, las áreas de enfoque, las teorías de acción y un análisis de la causa raíz, entre otras cosas. Sin embargo, la mayoría de los directores están bajo presión no solo para producir un plan que incluya estos y otros «imprescindibles» (la creación de equipos de datos, por ejemplo), sino también para cumplir con plazos ajustados, lo que solo aumenta la probabilidad de que se centren en marcar las casillas necesarias, en lugar de pensar estratégicamente sobre cómo hacer que el plan funcione., Es por eso que, cuando consulto con los directores, a menudo los insto a que le pidan a su distrito más tiempo, para que puedan averiguar, por ejemplo, Qué harán realmente esos equipos de datos, qué obstáculos es probable que enfrenten, qué tipo de apoyo necesitarán, y así sucesivamente.
hacer demasiadas suposiciones sobre lo que funcionará
el mundo de la educación está lleno de demasiadas suposiciones no examinadas. Como autores de aprender a mejorar (Bryk et al.,, 2015), los líderes escolares y de Distrito tienden a sufrir de solucionitis: «una forma de pensamiento grupal en la que un conjunto de creencias compartidas resulta en un análisis incompleto del problema a abordar y una consideración más completa de posibles alternativas para resolver problemas.»Por ejemplo, muchos planes incluyen alguna forma de entrenamiento instructivo. Sin embargo, pocos de esos planes abordan los desafíos involucrados en hacer que el coaching instruccional valga la pena: ¿cómo, exactamente, evaluará el entrenador el enfoque actual de los maestros de 1er GRADO para la instrucción de lectura? ¿Cómo compartirán sus hallazgos con los maestros?, Más bien, la mayoría de los planes de mejora parecen basarse en la suposición de que los maestros veteranos ya saben cómo entrenar a los maestros novatos de manera efectiva. Por lo tanto, los planes generalmente abordan cuestiones técnicas y de procedimiento (por ejemplo, «cada maestro tendrá la oportunidad de trabajar con un entrenador durante dos ciclos de entrenamiento»), pero no dicen nada sobre cómo identificar a los entrenadores, apoyarlos y asegurarse de que hacen bien el trabajo.
todos sufrimos de un sesgo de optimismo-pensando que las cosas van a ser más fáciles y rápidas de lograr de lo que realmente son — y esto se juega en la creación de planes de mejora., Los líderes harían bien en Buscar múltiples perspectivas sobre dónde es probable que aparezcan los baches En el camino.
intentar hacer demasiadas cosas a la vez
Este problema es un corolario del sesgo de optimismo. Debido a que muchos de nosotros no somos realistas sobre lo que se necesita para hacer las cosas, enumeramos más prioridades de las que podemos lograr en el marco de tiempo dado. Uno de los ejercicios que utilizo con los equipos de liderazgo es pedirles que escriban cada iniciativa en sus distritos en una nota adhesiva diferente., A menudo, cubren un pedazo entero de papel gráfico con notas adhesivas, lo que es una buena indicación de que están tratando de hacer demasiadas cosas a la vez. Del mismo modo, muchos distritos toman la sabia decisión de centrarse en una sola gran prioridad, solo para asumir que pueden abordar todas sus muchas partes simultáneamente., Por ejemplo, podrían darse solo un año para crear e implementar un nuevo enfoque para la evaluación formativa en el aula, aunque eso requerirá encuestar las prácticas actuales de los maestros, revisar la literatura de investigación, considerar varios enfoques, crear oportunidades de desarrollo profesional, etc.
descuidar aclarar quién hará qué
mientras que un plan de mejora podría incluir una columna para la «persona responsable», puede no obstante excluir a otros educadores con roles clave en la implementación., Por ejemplo, bajo un paso de acción como,» reúnase mensualmente para hablar sobre el currículo de matemáticas», el coordinador de matemáticas podría ser especificado como la parte responsable. O bien, la tarea de «proporcionar tiempo para que los departamentos se reúnan regularmente» podría asignarse al director. Sin embargo, ninguno de ellos indica cuáles podrían ser los roles de los maestros, o si y cómo se supone que deben enseñar de manera diferente. Es posible que los maestros — que, seamos sinceros, son los actores clave en cualquier plan para mejorar el rendimiento de los estudiantes-miren un plan de mejora escolar y no tengan idea de lo que, si es que hay algo, se les pide que hagan., Esto es un problema.
subestimando la necesidad urgente de aprendizaje profesional
en cualquier organización dada, como señaló W. Edwards Deming (2000), la mayoría de las personas ya están haciendo lo mejor que saben hacer. Por lo tanto, el objetivo más importante de cualquier estrategia de mejora organizacional es dar a las personas el tipo de aprendizaje profesional que necesitarán para hacer su trabajo de nuevas y mejores maneras. Sin embargo, en muchos planes de mejora escolar, la redacción de un plan de aprendizaje profesional aparece como uno de los pasos de acción (i. e.,, el plan es idear un plan para aprender a hacer que el plan funcione), lo que parece una receta infalible para el fracaso. Si queremos que los educadores hagan algo diferente, no podemos permitirnos posponer los detalles del desarrollo profesional hasta una fecha posterior.
¿Qué deberíamos hacer en su lugar?
trabajo con escuelas y distritos en el diseño y liderazgo de estrategias de mejora escolar, y antes de eso escribí algunos planes propios., El plan más largo que he tenido que escribir tenía más de 70 páginas, antes de que educadores como Doug Reeves (2006) y Mike Schmoker (2011) gritaran tío y sugerieran que hay una relación inversa entre la duración de un plan y su potencial para hacer una diferencia positiva. Ese fue ciertamente un paso útil para detener la locura, pero aún así no hizo los planes mucho mejores, solo más cortos.
mi gran momento aha llegó cuando estaba involucrado en el desarrollo de un modelo lógico para evaluar una subvención para un programa de coaching., Un modelo lógico es una herramienta que los investigadores utilizan para medir la efectividad de un programa. Establece las acciones en un proyecto dado en una cadena causal, describiendo los resultados a corto y largo plazo de esas acciones. Es una herramienta importante para los investigadores porque para que los evaluadores entiendan lo que realmente está pasando, tienen que saber no solo los fines previstos, sino también los medios.
el evaluador de subvenciones en este caso nos pidió que describiéramos los comportamientos de liderazgo que los nuevos directores debían demostrar como resultado de ser entrenados, lo que indicaría lo que aprendieron de sus entrenadores., Luego nos pidió que describiéramos las acciones de los entrenadores y lo que tenían que aprender para entrenar de manera efectiva. Luego nos pidió que describiéramos nuestras acciones y cómo conducirían al aprendizaje por parte de los entrenadores.
Me tomó por sorpresa lo difícil que era hacer esto, porque tenía que hacer explícito todo mi pensamiento sobre la relación entre entrenar a alguien y su cambio de comportamiento., Me di cuenta de que, a pesar de todo mi conocimiento sobre el coaching, no estaba completamente claro sobre la cadena de causalidad (lo que Michael Barber, 2015, llama una cadena de entrega) desde las actividades descritas en la propuesta de subvención hasta la mejora del liderazgo escolar. Tomó varios meses y varios borradores para llegar a un plan de programa bien enfocado.
fue entonces cuando me di cuenta de que este proceso — pensar a través de las acciones propuestas y cómo se suponía que se conectarían con los resultados previstos — tiende a faltar en la planificación de mejoras escolares., Como he llegado a entender, si los consultores organizacionales esperan guiar a las escuelas y distritos en el desarrollo de estrategias que realmente tienen una buena probabilidad de éxito, tendrán que asegurarse de que sus planes cumplan al menos seis condiciones esenciales:
- La estrategia empleada es lo suficientemente poderosa para alcanzar la meta.
- La línea desde la oficina central o el liderazgo escolar hasta lo que los estudiantes experimentarán en las aulas está claramente articulada.
- Los pasos involucrados son lo suficientemente detallados para hacer de la estrategia un alto apalancamiento.,
- Los educadores en roles relacionados con la estrategia tienen expectativas claramente establecidas para ellos: las columnas «do» son, en efecto, descripciones de puestos de trabajo.
- se describe el aprendizaje que se requiere para que los educadores hagan lo que se les pide que hagan; esencialmente, hay planes de aprendizaje profesional para todos los involucrados en el plan.
- Se especifica evidencia de progreso para cada columna, lo que a menudo implica la creación de instrumentos y/o procedimientos que aún no existen.,
la información necesaria para demostrar que se cumplen estas seis Condiciones se puede representar en una hoja de papel (generalmente grande), que yo llamo un mapa de estrategia. El hecho de que sea solo una hoja de papel es importante por razones que tienen que ver con la simplicidad y la portabilidad. (Y el papel es preferible a un documento en línea porque es demasiado fácil cambiar un documento en línea y perder la pista de cuál es la versión autorizada.)
Hay muchos recursos disponibles para las escuelas y distritos que desean pensar más profundamente sobre la estrategia., Por ejemplo, hay una guía disponible en línea de la Fundación W. K. Kellogg (2004) sobre cómo construir buenos modelos lógicos, y hay libros bien considerados, como Strategy in Action (Curtis & City, 2009) y Learning to Improve (Bryk et al., 2015), que ofrecen principios y procedimientos para desarrollar y ejecutar la estrategia. Sin embargo, el problema con estos libros y guías es que son, en cierto sentido, demasiado buenos. Presentan un enfoque en profundidad para la mejora, adoptando las mejores herramientas en el canon de la ciencia de la acción., Pero en la práctica, he encontrado que los pasos especificados y el tiempo requerido imponen una demanda demasiado grande a los educadores que ya están presionados por el tiempo. El mapa estratégico es en conjunto más manejable y se traduce más fácilmente en un documento fuente que puede impulsar la agenda de cada reunión.
mi experiencia con el uso de esta plantilla para mapear la estrategia es que a la gente no le gusta mucho, al menos no al principio., A menudo les resulta abrumador y difícil hasta que han tenido varias oportunidades de interactuar con él, como tomar un plan de mejora escolar existente y tratar de traducirlo a este formato y sorprenderse de lo que falta. Pero aprecian que se les dé una herramienta que sea relativamente sencilla y que les ayude a pensar en todo lo que hay que hacer para acercarse a un objetivo específico.
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entonces, ¿cómo se ve esto?,
la Superintendente de un distrito en Connecticut y su equipo crearon un mapa estratégico centrado en dos aspectos de la experiencia escolar de los estudiantes: el clima y la retroalimentación. El distrito también se ha embarcado en una iniciativa para hacer que los líderes docentes ocupen un lugar central en sus esfuerzos de mejora escolar, brindándoles la oportunidad de tomar un curso de verano sobre liderazgo docente., El trabajo de crear el mapa estratégico, entonces, fue trazar la línea de lo que el equipo de la oficina central tenía que hacer para apoyar este trabajo, y lo que tenían que aprender para hacerlo, hasta cómo se supone que deben ser las aulas en la región 14. Un fragmento de su mapa estratégico se muestra en la Figura 1, describiendo una parte de la cadena causal que creen que resultará en aspectos de la instrucción que desean promover.
a lo largo del camino, varios grupos participaron en proporcionar información al mapa., No solo es importante que los maestros tengan el tiempo y el espacio para hablar sobre cómo hacen su trabajo y lo que necesitan aprender, sino que también es importante que se les pida que describan el apoyo que necesitan de otros. Este es un paso importante no solo en términos de aceptación, sino porque con frecuencia somos más perspicaces sobre lo que otros deberían hacer que sobre nosotros mismos.
Este proceso — pensar a través de las acciones propuestas y cómo se suponía que se conectarían con los resultados deseados — tiende a faltar en la planificación de mejoras escolares.,
Una vez que se recopiló la información, el siguiente paso fue que el equipo de la oficina central determinara cómo sabrían si el aprendizaje y el hacer descritos en el mapa estaban sucediendo según lo previsto. Esto puede ser complicado en escuelas y distritos donde los maestros y administradores no están acostumbrados a ser observados. Aunque este no era el caso en la región 14, determinar cómo evaluar si la estrategia se estaba aplicando en la forma en que se había diseñado llevó mucho tiempo y reflexión, e incluyó en algunos casos la creación de encuestas y herramientas de observación.,
la estrategia final fue considerablemente más simple que muchos planes de mejora escolar, pero proporciona igual cantidad de información útil. Por ejemplo, la escuela secundaria ideó una guía engañosamente simple para maestros y observadores de maestros, que resume en lo que todos los maestros deben enfocarse. La guía incluye una sección sobre la propiedad del aprendizaje por parte del estudiante, que especifica que los estudiantes deben trabajar en tareas desafiantes, entre sí, durante la mayor parte del tiempo de instrucción., Esto, en sí mismo, no es revolucionario, pero es parte de un plan más amplio de proporcionar aprendizaje profesional a todos los maestros para que las tareas que asignan sean realmente desafiantes, que los estudiantes tengan voz y opciones, que el fracaso sea una parte normal y valiosa del proceso de aprendizaje, y que los estudiantes reciban comentarios accionables sobre su trabajo. Y, quizás lo más importante, todo el mundo tiene claro que este es el enfoque para el distrito en el futuro previsible.,
estrategia sobre planificación
no deseo sugerir que todos los que escriben un plan cometen los errores que he descrito; de hecho, sé que no lo hacen, porque conozco a muchos educadores reflexivos, estratégicos y exitosos que juran por sus planes. Pero demasiadas escuelas y distritos piensan en la planificación de mejoras como un ejercicio de cumplimiento porque el formato utilizado fomenta la finalización a costa de la contemplación, y la rendición de cuentas a costa de la capacidad.
solo para ser muy claro, No estoy sugiriendo que las escuelas y los distritos no deben planificar., Estoy sugiriendo que la planificación ha sido corrompida por la necesidad de crear un plan, en lugar de uno bueno. Deberíamos dejar de lado un formato que tiene que ver con los plazos y la responsabilidad y, en su lugar, dedicar nuestro tiempo a crear una estrategia y estudiar cómo podría mejorarse esa estrategia. Barber, M. (2015). Cómo dirigir un gobierno: para que los ciudadanos se beneficien y los contribuyentes no se vuelvan locos. Londres, Reino Unido: Penguin.
Curtis, R. & City, E. A. (2009). Estrategia en acción. Cambridge, MA: Harvard Education Press.
Deming, W. E. (2000). Salir de la crisis., Cambridge, MA: MIT Press.
Reeves, D. B. (2006). The learning leader: How to focus school improvement for better results (en inglés). Alexandria, VA: ASCD. Schmoker, M. J. (2011). Enfoque: elevar lo esencial para mejorar radicalmente el aprendizaje de los estudiantes. Alexandria, VA: ASCD.
cita: Stevenson, I. (2019). Un plan de mejora no es suficiente, se necesita una estrategia. Phi Delta Kappan, 100 (6), 60-64.
- Isobel Stevenson
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