Satisfacción Laboral: poner la teoría en práctica

aplicar la teoría

para aplicar la teoría de Herzberg a la práctica del mundo real, comencemos con los problemas de higiene. Aunque los problemas de higiene no son la fuente de satisfacción, estos problemas deben abordarse primero para crear un entorno en el que la satisfacción y la motivación de los empleados sean incluso posibles.

políticas de empresa y administrativas., Las políticas de una organización pueden ser una gran fuente de frustración para los empleados si las políticas son poco claras o innecesarias o si no todos están obligados a seguirlas. Aunque los empleados nunca sentirán una gran sensación de motivación o satisfacción debido a sus políticas, puede disminuir la insatisfacción en esta área asegurándose de que sus políticas sean justas y se apliquen por igual a todos. Además, haga copias impresas de su manual de políticas y procedimientos fácilmente accesibles para todos los miembros de su personal. Si no tiene un manual escrito, cree uno, solicitando la entrada del personal en el camino., Si ya tiene un manual, considere actualizarlo (de nuevo, con la entrada del personal). También puede comparar sus políticas con las de prácticas similares y preguntarse si las políticas particulares son irrazonablemente estrictas o si algunas sanciones son demasiado duras.

Supervisión. Para disminuir la insatisfacción en esta área, debe comenzar por tomar decisiones sabias cuando designe a alguien para el papel de supervisor. Tenga en cuenta que los buenos empleados no siempre son buenos supervisores. El papel del supervisor es extremadamente difícil. Requiere habilidades de liderazgo y la capacidad de tratar a todos los empleados de manera justa., Usted debe enseñar a sus supervisores a utilizar la retroalimentación positiva siempre que sea posible y debe establecer un conjunto de medios de evaluación y retroalimentación de los empleados para que nadie se sienta singularizado.

Sueldo. El viejo adagio «obtienes lo que pagas» tiende a ser cierto cuando se trata de miembros del personal. El salario no es un motivador para los empleados, pero ellos quieren ser pagados justamente. Si los individuos creen que no son bien compensados, serán infelices trabajando para usted., Consulte encuestas salariales o incluso sus anuncios locales de ayuda para ver si los salarios y beneficios que ofrece son comparables a los de otras oficinas en su área. Además, asegúrese de tener políticas claras relacionadas con los salarios, aumentos y bonificaciones.

relaciones interpersonales. Recuerde que parte de la satisfacción de estar empleado es el contacto social que trae, por lo que permita a los empleados una cantidad razonable de tiempo para la socialización (por ejemplo, durante el almuerzo, durante los descansos, entre pacientes). Esto les ayudará a desarrollar un sentido de camaradería y trabajo en equipo., Al mismo tiempo, debe tomar medidas enérgicas contra la grosería, el comportamiento inapropiado y los comentarios ofensivos. Si un individuo sigue siendo perturbador, hacerse cargo de la situación, tal vez por despedirlo de la práctica.

Condiciones de trabajo. El entorno en el que las personas trabajan tiene un efecto tremendo en su nivel de orgullo por sí mismas y por el trabajo que están haciendo. Haga todo lo posible para mantener su equipo e instalaciones al día. Incluso una silla agradable puede hacer un mundo de diferencia para la psique de un individuo., Además, si es posible, evite el hacinamiento y permita que cada empleado tenga su propio espacio personal, ya sea un escritorio, un casillero o incluso un cajón. Si ha colocado a sus empleados en lugares cercanos con poco o ningún espacio personal, no se sorprenda de que haya tensión entre ellos.

antes de pasar a los motivadores, recuerde que no puede descuidar los factores de higiene discutidos anteriormente. Hacerlo sería buscar problemas de más de una manera. En primer lugar, sus empleados serían generalmente infelices, y esto sería evidente para sus pacientes., En segundo lugar, sus empleados trabajadores, que pueden encontrar trabajo en otros lugares, se irían, mientras que sus empleados mediocres se quedarían y comprometerían el éxito de su práctica. Así que trate primero con los problemas de higiene, luego pase a los motivadores:

trabajar en sí mismo. Tal vez lo más importante para la motivación de los empleados es ayudar a las personas a creer que el trabajo que están haciendo es importante y que sus tareas son significativas. Enfatice que sus contribuciones a la práctica resultan en resultados positivos y una buena atención médica para sus pacientes., Comparta historias de éxito sobre cómo las acciones de un empleado hicieron una diferencia real en la vida de un paciente o en la mejora de un proceso. Haga un gran problema con las tareas significativas que pueden haberse convertido en ordinarias, como las visitas del recién nacido. Por supuesto, los empleados pueden no encontrar todas sus tareas interesantes o gratificantes, pero debe mostrarle al empleado cómo esas tareas son esenciales para los procesos generales que hacen que la práctica tenga éxito. Puede encontrar ciertas tareas que son realmente innecesarias y pueden eliminarse o simplificarse, lo que resulta en una mayor eficiencia y satisfacción.

Logro., Una premisa inherente a la teoría de Herzberg es que la mayoría de las personas sinceramente quieren hacer un buen trabajo. Para ayudarlos, asegúrate de colocarlos en posiciones que usen sus talentos y no estén configurados para el fracaso. Establezca metas y estándares claros y alcanzables para cada puesto, y asegúrese de que los empleados sepan cuáles son esos objetivos y estándares. Las personas también deben recibir comentarios periódicos y oportunos sobre cómo lo están haciendo y deben sentir que están siendo desafiados adecuadamente en sus trabajos., Sin embargo, tenga cuidado de no sobrecargar a las personas con desafíos que son demasiado difíciles o imposibles, ya que pueden ser paralizantes.

Reconocimiento. Los individuos en todos los niveles de la organización quieren ser reconocidos por sus logros en el trabajo. Sus éxitos no tienen que ser monumentales antes de que merezcan reconocimiento, pero su alabanza debe ser sincera. Si observa que los empleados están haciendo algo bien, tómese el tiempo para reconocer su buen trabajo de inmediato. Agradéceles públicamente por manejar una situación particularmente bien. Escríbeles una nota amable de alabanza., O darles un bono, si es apropiado. Es posible que incluso desee establecer un programa de reconocimiento formal, como «empleado del mes».»

responsabilidad. Los empleados estarán más motivados para hacer bien su trabajo si son propietarios de su trabajo. Esto requiere dar a los empleados suficiente libertad y poder para llevar a cabo sus tareas para que se sientan «Dueños» del resultado. A medida que las personas maduran en sus trabajos, proporcione oportunidades para una mayor responsabilidad. Sin embargo, tenga cuidado de no simplemente agregar más trabajo., En su lugar, encuentre maneras de agregar trabajo desafiante y significativo, tal vez dándole al empleado una mayor libertad y autoridad también.

avance. Recompensa la lealtad y el rendimiento con el avance. Si no tiene una posición abierta para promover a un empleado valioso, considere darle un nuevo título que refleje el nivel de trabajo que ha logrado. Cuando sea posible, apoye a los empleados permitiéndoles continuar su educación, lo que los hará más valiosos para su práctica y más satisfechos profesionalmente.,

para evaluar su desempeño en cada una de las áreas que acabamos de discutir, consulte «¿Cómo valora su práctica?»

¿Cómo su práctica tasa?

para evaluar el desempeño de su práctica en el área de la satisfacción laboral y para identificar dónde podría enfocar sus esfuerzos, complete la siguiente autoevaluación, que se estructura en torno a la motivación de Frederick Herzberg-teoría de la «higiene». Al responder a cada pregunta, tenga en cuenta las necesidades y preocupaciones de sus empleados y colegas.,

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	Sí	No
la Empresa y las políticas administrativas
¿la práctica de tener un manual de políticas?,	□	□
Son las políticas fácil de entender?	□	□
¿los empleados perciben las políticas, como la feria?	□	□
Son todas las personas en la práctica que se requiere para cumplir con las políticas?,	□	□
¿los empleados tienen acceso fácil a las políticas?	□	□
¿los empleados tienen entrada en la política?	□	□
la práctica Ha revisado o revisado sus políticas recientemente?,	□	□
Son sus políticas razonables en comparación con los de prácticas similares?	□	□
Supervisión
¿la práctica de los supervisores poseen habilidades de liderazgo?,	□	□
¿que tratar a las personas de manera justa?	□	□
los empleados sienten que pueden confiar en sus supervisores?	□	□
¿la práctica de supervisores del uso positivo de retroalimentación con los empleados?,	□	□
¿la práctica tiene una constante, oportuna y justa método para evaluar el desempeño individual?	□	□
Sueldo
Son de su práctica salarios comparables a lo que otras oficinas en su área están pagando?,	□	□
Son de su práctica beneficios comparables a lo que otras oficinas en su área están ofreciendo?	□	□
¿tus empleados perciben que están siendo pagados bastante?,	□	□
¿tus empleados perciben que sus beneficios son suficientes?	□	□
¿la práctica tienen políticas claras relacionadas con los salarios, aumentos y bonos?,	□	□
las relaciones Interpersonales
las personas tienen la oportunidad de socializar con otros durante la jornada laboral?	□	□
¿tienen un sentido de la camaradería y el trabajo en equipo?,	□	□
¿la práctica de tratar con las personas que son perjudiciales?	□	□
las condiciones de Trabajo
¿tu práctica del equipo (de todo, desde ordenadores a escalas) funcionan correctamente?,	□	□
Es el establecimiento limpio y hasta la fecha?	□	□
la oficina de las condiciones cómodo?	□	□
las personas que tengan un adecuado espacio personal?,	□	□
el Trabajo en sí
¿los empleados perciben que su trabajo es significativo?	□	□
¿de comunicar a las personas que su trabajo es importante?,	□	□
¿te busque maneras de agilizar los procesos y hacerlos más eficientes?	□	□
Logro
las personas tienen clara, con objetivos alcanzables y normas para sus posiciones?,	□	□
las personas recibir información periódica, oportuna retroalimentación de cómo lo están haciendo?	□	□
Son las personas » talentos siendo utilizados?	□	□
Son las personas adecuadamente impugnada en sus puestos de trabajo?,	□	□
Reconocimiento
¿se reconocen a los individuos por sus grandes logros en el trabajo?	□	□
¿reconocen a los individuos de pequeñas victorias?,	□	□
¿le da a los empleados el reconocimiento en forma oportuna, de manera significativa?	□	□
¿la práctica tienen un programa formal (como «empleado del mes») para el reconocimiento personal de los miembros de logros en el trabajo?,	□	□
Responsabilidad
las personas perciben que tienen la propiedad de su trabajo?	□	□
Qué les dan suficiente libertad y la autoridad?,	□	□
¿te proporcionan oportunidades para una mayor responsabilidad (no sólo añadir más tareas)?	□	□
Promoción
¿te recompensar a las personas por su lealtad?,	□	□
¿te recompensar a las personas por su desempeño?	□	□
¿debe promover desde dentro, cuando sea apropiado?	□	□
¿de apoyo a la educación continua y el crecimiento personal?,	□	□
Si usted respondió «no» a cualquiera de las preguntas anteriores, considerar la posibilidad de abordar aquellas áreas dentro de su práctica y buscar la entrada de sus empleados y colegas.,

	Sí	No
la Empresa y las políticas administrativas
¿la práctica de tener un manual de políticas?	□	□
Son las políticas fácil de entender?,	□	□
¿los empleados perciben las políticas, como la feria?	□	□
Son todas las personas en la práctica que se requiere para cumplir con las políticas?	□	□
¿los empleados tienen acceso fácil a las políticas?,	□	□
¿los empleados tienen entrada en la política?	□	□
la práctica Ha revisado o revisado sus políticas recientemente?	□	□
Son sus políticas razonables en comparación con los de prácticas similares?,	□	□
Supervisión
¿la práctica de los supervisores poseen habilidades de liderazgo?	□	□
¿que tratar a las personas de manera justa?,	□	□
los empleados sienten que pueden confiar en sus supervisores?	□	□
¿la práctica de supervisores del uso positivo de retroalimentación con los empleados?,	□	□
¿la práctica tiene una constante, oportuna y justa método para evaluar el desempeño individual?	□	□
Sueldo
Son de su práctica salarios comparables a lo que otras oficinas en su área están pagando?,	□	□
Son de su práctica beneficios comparables a lo que otras oficinas en su área están ofreciendo?	□	□
¿tus empleados perciben que están siendo pagados bastante?,	□	□
¿tus empleados perciben que sus beneficios son suficientes?	□	□
¿la práctica tienen políticas claras relacionadas con los salarios, aumentos y bonos?,	□	□
las relaciones Interpersonales
las personas tienen la oportunidad de socializar con otros durante la jornada laboral?	□	□
¿tienen un sentido de la camaradería y el trabajo en equipo?,	□	□
¿la práctica de tratar con las personas que son perjudiciales?	□	□
las condiciones de Trabajo
¿tu práctica del equipo (de todo, desde ordenadores a escalas) funcionan correctamente?,	□	□
Es el establecimiento limpio y hasta la fecha?	□	□
la oficina de las condiciones cómodo?	□	□
las personas que tengan un adecuado espacio personal?,	□	□
el Trabajo en sí
¿los empleados perciben que su trabajo es significativo?	□	□
¿de comunicar a las personas que su trabajo es importante?,	□	□
¿te busque maneras de agilizar los procesos y hacerlos más eficientes?	□	□
Logro
las personas tienen clara, con objetivos alcanzables y normas para sus posiciones?,	□	□
las personas recibir información periódica, oportuna retroalimentación de cómo lo están haciendo?	□	□
Son las personas » talentos siendo utilizados?	□	□
Son las personas adecuadamente impugnada en sus puestos de trabajo?,	□	□
Reconocimiento
¿se reconocen a los individuos por sus grandes logros en el trabajo?	□	□
¿reconocen a los individuos de pequeñas victorias?,	□	□
¿le da a los empleados el reconocimiento en forma oportuna, de manera significativa?	□	□
¿la práctica tienen un programa formal (como «empleado del mes») para el reconocimiento personal de los miembros de logros en el trabajo?,	□	□
Responsabilidad
las personas perciben que tienen la propiedad de su trabajo?	□	□
Qué les dan suficiente libertad y la autoridad?,	□	□
¿te proporcionan oportunidades para una mayor responsabilidad (no sólo añadir más tareas)?	□	□
Promoción
¿te recompensar a las personas por su lealtad?,	□	□
¿te recompensar a las personas por su desempeño?	□	□
¿debe promover desde dentro, cuando sea apropiado?	□	□
¿de apoyo a la educación continua y el crecimiento personal?,	□	□
Si usted respondió «no» a cualquiera de las preguntas anteriores, considerar la posibilidad de abordar aquellas áreas dentro de su práctica y buscar la entrada de sus empleados y colegas.